Aufbauorganisation – für Unternehmen unentbehrlich

Sie haben gerade Ihre erste eigene Firma gegründet. Das Konzept steht, das Startkapital ist da, die Motivation Ihrer Mitarbeiter ist groß. Aber irgendwie fällt die Initialzündung kleiner aus als erhofft, das Business kommt nicht so recht vom Fleck. Was fehlt? Womöglich haben Sie vergessen, eine Aufbauorganisation auszuarbeiten. Denn wie jede andere Art von Organisation benötigen Unternehmen eine klare Struktur. Nur so wissen alle Beteiligten, wo sie im Betrieb stehen, wofür sie verantwortlich sind und wer welche Weisungsbefugnisse hat. Aber welche Struktur passt am besten zu Ihrem Unternehmen?

Welche Bedeutung hat die Aufbauorganisation in Unternehmen?

Unternehmen benötigen eine klare Struktur, um reibungslos funktionieren und im selben Zuge wachsen zu können. Ohne gibt es keinen klaren Fokus, weder für die Geschäftsleitung noch für die Angestellten. Niemand weiß genau, was in seinen Zuständigkeitsbereich fällt und an wen er Bericht zu erstatten hat. Das sorgt für Verwirrung und Stress – und Konflikte über Verantwortlichkeiten sind somit nahezu vorprogrammiert. Die Konsequenz: mangelnde Koordination und langsame Entscheidungsprozesse, die sich langfristig auf die wirtschaftliche Effizienz eines Unternehmens auswirken können.

Eine durchdachte Aufbauorganisation, die Befehlsketten, Kontrollspannen und Kommunikationswege nachvollziehbar definiert, hilft dabei, sämtliche Energien auf die Unternehmensziele auszurichten. Das gelingt ihr beispielsweise dadurch, dass sie die Wertschöpfungskette verdeutlicht, einen Überblick über die Arbeitsbereiche schafft und sogar Organisationskosten reduziert. Außerdem hilft sie neuen Angestellten dabei, sich im Unternehmen zu orientieren, Vorgesetzte und Untergebene zu erkennen und das große Ganze sowie ihre Karrierechancen im Betrieb zu verstehen. Eine klare Organisationsstruktur trägt somit zur Arbeitszufriedenheit und zum Sicherheitsgefühl der Angestellten bei. Oft wird sie deshalb als Organigramm z. B. im Recruiting-Bereich auf der Firmenhomepage kommuniziert.

Aufbauorganisation eines Unternehmens: Der Gestaltungsprozess

Die richtige Aufbauorganisation zu konzipieren und sie in einem übersichtlichen Organigramm darzustellen, ist gar nicht so einfach. Die größte Schwierigkeit dabei: eine solide und verlässliche Struktur trotz komplexer und dynamischer Umwelten zu verwirklichen. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, müssen Sie erst einmal wissen, woraus solch ein Organigramm besteht:

• Aufbauelemente: Alle Aktionseinheiten, auf die die verschiedenen Aufgaben im Unternehmen verteilt werden; dazu zählen die Stelle (der Job) als kleinste Einheit, die Instanz (eine Stelle mit Weisungsbefugnis), die Abteilung (eine Zusammenfassung mehrerer Stellen unter der Leitung einer Instanz), unterstützende Dienststellen sowie Komitees, Teams und Ausschüsse, die meist zeitlich befristet eingesetzt werden, um komplexe Projekte zu bearbeiten.
   
• Aufbaubeziehungen: Das Beziehungsgeflecht zwischen allen genannten Aufbauelementen.
   
• Leitungssysteme: Grafische Elemente wie Kästen, Linien und Pfeile, die die Ordnung und Weisungswege visuell verdeutlichen.

Der Gestaltungsprozess der Aufbauorganisation unterteilt sich nun in zwei Schritte:

1. Bei der Aufgabenanalyse identifizieren Sie sämtliche Ziele Ihrer Firma, übersetzen sie in die hauptsächlichen Unternehmensaufgaben und zerlegen diese in Teilaufgaben. Die Gliederung kann dabei nach Verrichtung (z. B. körperlich/geistig), Objekt (etwa ein Produkt), Zweckbindung (primäre oder sekundäre Aufgaben), Phasen im Führungsprozess oder dem Rang in der Hierarchie erfolgen.
    
2. Die Aufgabensynthese stellt wiederum die eigentliche organisatorische Tätigkeit für Sie als Unternehmensgründer dar. Hierbei nehmen Sie die in der Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben und fassen sie zu sinnvollen Aufgabenkomplexen zusammen, die den entsprechenden Stellen zugeordnet werden. Die größte Herausforderung hierbei ist, vorhandene Ressourcen optimal auszunutzen und somit eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen allen Aufbauelementen zu gewährleisten.

Wie unterscheidet man verschiedene Formen betrieblicher Aufbauorganisation?

Die gängigen Formen der Aufbauorganisation im Unternehmen unterscheidet man vor allem anhand folgender sechs Komponenten:

• Befehlskette (lang oder kurz): Die grundlegende Komponente der Aufbauorganisation; eine Befehlskette meint hierbei eine ungebrochene Linie der Autorität zwischen der Führungsspitze und den Angestellten auf unterster Ebene. Sie legt fest, wer an wen Bericht zu erstatten hat (Stichwort: Reporting).
   
• Kontrollspanne (weit oder schmal): Je mehr Untergebene ein Vorgesetzter effektiv managen kann bzw. muss, desto weiter ist die Kontrollspanne einer Aufbauorganisation.
   
• Zentralisierung (zentral oder dezentral): Diese Komponente umschreibt, ob die Entscheidungsfindung im Unternehmen an einer zentralen Stelle (in der Geschäftsleitung) oder dezentral (in Absprache mit den Mitarbeitern) erfolgt. Die letztere Variante gilt als demokratischer, kann den Entscheidungsprozess aber auch verlangsamen.
   
• Spezialisierung (spezialisiert oder differenziert): Auch als „Arbeitsteilung“ bezeichnet; beschreibt den Grad, zu dem Aufgaben in einem Unternehmen in Teilaufgaben heruntergebrochen und in individuelle Jobs unterteilt sind. Bei hoher Spezialisierung können sich Mitarbeiter zu Experten in ihrem Fachbereich entwickeln und somit produktiver arbeiten. Eine geringe Spezialisierung fördert wiederum die Ausbildung flexibler Allround-Talente.
   
• Formalisierung (formell oder informell): In formellen Organisationsstrukturen sind Jobs und Prozesse unabhängig von der ausführenden Person stark reglementiert und standardisiert. Eine informelle Aufbauorganisation wiederum lässt dem Individuum mehr Freiheiten zur Ausgestaltung seiner Arbeit, basierend auf seinen Präferenzen, Fähigkeiten und Leistungen. Dies ermöglicht es Mitarbeitern eher, über ihren sprichwörtlichen Tellerrand hinauszuschauen und sich in anderen Abteilungen zu orientieren und weiterzubilden.
   
• Abteilungsbildung (starr oder lose): Im Englischen meint der Begriff departmentalization den Prozess, Jobs miteinander zu gruppieren, um so gemeinsame Projekte verwirklichen zu können. Eine starre Abteilungsbildung liegt demnach dann vor, wenn alle Abteilungen autonom sind und kaum miteinander interagieren, während ein loses Konzept die Kollaboration stärker fördert.

Durch die individuelle Kombination dieser Komponenten entstehen verschiedene Aufbauorganisationsformen, die man grundsätzlich auf einem Spektrum zwischen „mechanistisch“ und „organisch“ anordnen kann:

• Mechanistisch: Als „mechanistisch“ bezeichnet man die traditionellen Ansätze der Aufbauorganisation, zu denen u. a. die funktionale und die divisionale Organisationsstruktur sowie die Matrixorganisation zählen. Solche Aufbauorganisationsformen weisen sich durch eine tendenziell feste Befehlskette, schmale Kontrollspannen und eine hohe Zentralisierung aus. Stellen und Abteilungen sind vergleichsweise stark spezialisiert, formalisiert und starr unterteilt.
   
• Organisch: Zum organischen Teil des Spektrums zählen verschiedene innovative und experimentelle Organisationsstrukturen, die man zusammenfassend oft als „flache Hierarchien“ bezeichnet. Hierbei ist die Befehlskette weniger streng, Kontrollspannen dafür weiter. Auch bei den Komponenten Zentralisierung, Spezialisierung, Formalisierung und Abteilungsbildung liegen diese Konzepte dem mechanistischen Teil des Spektrums gegenüber.

Was sind die gängigen Aufbauorganisationsformen?

In der Organisationslehre existiert eine Auswahl von strukturellen Archetypen, die in der Praxis häufig zum Einsatz kommen. Bedenken Sie aber, dass viele Unternehmen eher hybride Modelle verwenden, die die Eigenschaften unterschiedlicher Aufbauorganisationsformen miteinander verbinden.

Funktionale Organisationsstruktur

Die älteste und am weitesten verbreitete Aufbauorganisationsform unterteilt ein Unternehmen in allgemeine, voneinander streng abgegrenzte Jobfunktionen. Dies bedeutet etwa, dass alle Marketer in einer Marketing-Abteilung zusammengefasst werden, alle HR-Manager in der Human-Resources-Abteilung usw.

Die Vorteile dieses einfach skalierbaren Konzepts bestehen darin, dass sich Mitarbeiter auf ihren jeweiligen Fachbereich spezialisieren und somit effizienter arbeiten können. Klare Kompetenz- und Verantwortungsbereiche verhindern, dass sich Aktivitäten wie das Rechnungswesen in den verschiedenen Abteilungen doppeln (man spricht hierbei von „Redundanzen“). Gleichzeitig erlaubt die funktionale Struktur eine schnelle Entscheidungsfindung. Somit eignet sie sich vor allem für kleinere Firmen, die ein eher schmales Spektrum standardisierter Güter in großer Zahl und mit niedrigen Kosten produzieren.

Von Nachteil sind die potenziellen Barrieren, die bei solch einer starren Abteilungsbildung zwischen den verschiedenen Funktionsbereichen entstehen können. Je mehr eine Abteilung für sich arbeitet, desto schlechter sind ihre Kommunikationsfähigkeit und ihr Verständnis für die anderen Abteilungen – man spricht in diesem Fall auch von „Bereichsegoismus“, der sich in gegenläufigen Interessen, Konflikten und langfristig auch in einer gehemmten Produktivität äußern kann. Die fehlende Orientierung an einem bestimmten Markt, einer Zielgruppe oder einem Produkt sowie der hohe Standardisierungs- und Formalisierungsgrad schränken zudem eventuelles Innovationspotenzial ein.

Divisionale Organisationsstruktur

Divisionale Organisationsstrukturen, auch als „Sparten-“ oder „Geschäftsbereichsorganisation“ bezeichnet, werden immer dann relevant, wenn eine Firma wächst und deshalb differenzierter strukturiert werden muss. Die Unterteilung erfolgt dann zumeist nach folgenden Arbeitsgebieten:

• Produkte/Dienstleistungen
• Zielgruppen/Märkte
• Regionen/Absatzgebiete

Diese auch als „Divisionen“ bezeichneten Aufbauelemente verfügen jede über separate Funktionsbereiche, also über ihre eigenen Produktions-, Marketing- und Sales-Abteilungen.

In dieser als äußerst anpassungsfähig geltenden Struktur kann sich jede Abteilung auf ihr jeweiliges Arbeitsgebiet konzentrieren und somit schneller, koordinierter und strategischer arbeiten. Die damit verbundene Autonomie führt zu größerer Mitarbeitermotivation. Zugleich ermöglicht es die differenziertere Aufteilung, einzelne Geschäftsaktivitäten transparenter zu gestalten und ihre Leistungen exakt zu messen und zu beurteilen. Aus den genannten Gründen finden sich divisionale Organisationsstrukturen vor allem bei größeren Unternehmen, die eine breite Palette mit spezialisierten Produkten und Dienstleistungen für verschiedene Absatzmärkte anbieten. Eine Unterteilung nach Regionen bietet sich insbesondere bei international tätigen Firmen an. In solchen Fällen geschieht die Entscheidungsfindung zumeist dezentral.

Dass divisionale Strukturen differenzierter sind und somit nach stärker spezialisierten Managern verlangen, ist einer der Gründe, warum die Umsetzung mit größeren Kosten und einem höheren Koordinationsaufwand verbunden ist. Arbeiten die einzelnen Abteilungen sehr autonom oder sind sie geografisch weit voneinander entfernt, drohen auch hier Bereichsegoismus und die Dopplung von Geschäftsaktivitäten. Dies kann im schlimmsten Fall dazu führen, dass eine Diskrepanz zwischen den Zielen der Divisionen und den eigentlichen Kernzielen des Unternehmens entsteht.

Matrixorganisation

Diese Organisationsstruktur kombiniert die Vorteile der funktionalen und divisionalen Modelle und verpackt sie in einer dreidimensionalen Matrix. Dabei unterteilt sie Stellen und Abteilungen zuerst nach Funktionen und dann nach Divisionen. Die geltenden Weisungsbefugnisse werden dabei auf zwei voneinander unabhängige, gleichberechtigte Dimensionen verteilt. Das bedeutet, dass sämtliche Mitarbeiter zugleich in zwei Weisungsbeziehungen stehen – gegenüber dem für sie zuständigen Fachabteilungsleiter und dem jeweiligen Produktmanager. Im Organigramm werden diese Beziehungen mittels vertikaler und horizontaler Linien verdeutlicht.

Die Stärke der Matrixorganisation liegt darin, dass sie sich flexibel anpassen lässt, um Auslastungsschwankungen in der Firma besser bewältigen zu können. Die kürzeren Kommunikationswege und jederzeit verfügbaren, spezialisierten Ansprechpartner verleihen der Entscheidungsfindung sowie der Informationsübertragung eine bessere Dynamik. Aufgrund ihrer Komplexität findet die Matrixorganisation aber vor allem bei großen, international tätigen Unternehmen wie etwa Starbucks sowie in projektorientierten Branchen wie dem Bauwesen und der Fahrzeugentwicklung Anwendung.

Diese Komplexität ist es auch, die nicht nur für einen hohen Planungs- und Umsetzungsaufwand sorgt, sondern auch Verwirrung unter den Mitarbeitern auslösen kann. Potenzieller Streitpunkt ist hierbei das doppelte Management: Überkreuzungen der Zuständigkeitsbereiche können zu Kompetenzkonflikten führen und die Kommunikation, die Entscheidungsfindung sowie die Beurteilung von Leistungen erschweren. Aus diesem Grund bestimmen viele Firmen in der Praxis nur einen einzigen Weisungsbefugten (meist der funktionsbezogene Abteilungsmanager), der seine Untergebenen lediglich temporär und aufgabenbezogen für die jeweiligen Produktbereiche freistellt.

Zwar herrscht auch in solch einem Organigramm faktisch eine Hierarchie vor, jedoch wird die Geschäftsführung nicht an der Spitze, sondern in der Mitte der Organisation dargestellt. Dies impliziert die Ideologie, dass der CEO weniger direkt in die Arbeit seiner Angestellten eingreift und stattdessen seine geschäftlichen Visionen von innen nach außen weitervermittelt. Dabei existieren nur wenige Ebenen im mittleren Management, einzelne Abteilungsleiter sind also für mehr Mitarbeiter zuständig, die Befehlsketten sind aber auch entsprechend kürzer.

Flache Hierarchien setzen somit verstärkt auf Eigeninitiative und die individuelle Verantwortung der Angestellten. Gleichzeitig ermöglichen sie es, Feedback direkt an einen relevanten Ansprechpartner heranzutragen, anstatt seine Ideen über den herkömmlichen und langwierigen Bürokratieweg nach oben weiterreichen zu müssen. Während traditionelle Konzepte eine relativ starke Trennung semiautonomer Abteilungen vorsehen, sind die Grenzen bei flachen Hierarchien weniger streng.

Das erlaubt mehr Flexibilität bei der Arbeitsgestaltung und soll die Motivation der Angestellten erhöhen. Flache Hierarchien sind besonders in kleineren, jüngeren Firmen wie Start-ups populär. Wächst ein Unternehmen aus diesem Stadium heraus, geht die Tendenz aber dazu, der zunehmenden Komplexität der Geschäftsaktivitäten mit mehr Abteilungsbildung und einer längeren Befehlskette zu begegnen. Erfahrungsgemäß behalten nur wenige solcher Firmen ihre ursprüngliche Aufbauorganisation bei; Beispiele dafür sind etwa der Videospiele-Entwickler Valve Corporation und der Webhosting-Service GitHub, Inc.

Größter Nachteil einer laxeren hierarchischen Struktur ist wohl, dass Sie nicht bei allen Mitarbeitern gleichermaßen Anklang findet, da Weisungsbefugnisse und Zuständigkeiten nicht immer klar sind. So kann es für einen neuen Angestellten zu Anfang schwer sein, seinen genauen Platz im Unternehmen zu erkennen. Die meisten Aufbauorganisationen dieser Art sind zudem noch nicht sonderlich lange erprobt – originelle Konzepte sind somit praktisch immer ein Blindflug für Sie als Gründer.

Fazit: Gibt es die „richtige“ betriebliche Aufbauorganisation?

Um mit Ihrem Unternehmen erfolgreich sein zu können, müssen Sie zuallererst eine Aufbauorganisation bestimmen, die am besten zu Ihren Zielen passt. Welche nun die beste Organisationsstruktur ist – entweder eine traditionelle/mechanistische oder moderne/organische –, da scheiden sich die Geister.

Wenn Sie klare Verantwortungsbereiche und Stringenz wollen, fahren Sie wohl am besten mit dem funktionalen Modell. Haben Sie aber ein breites Sortiment spezialisierter Waren und sind Sie zudem auf dem internationalen Markt tätig, sollten Sie über ein hybrides Konzept nachdenken und die funktionale Struktur mit der divisionalen zu einer Matrixorganisation kombinieren. Dies ist aber noch nicht das Ende der Fahnenstange: Flache Hierarchien und gleichberechtigte Team-Modelle sind groß im Kommen, denn Sie erlauben eine engere Kommunikation und Kooperation zwischen Mitarbeitern und fördern zugleich deren Motivation.

Die perfekte Lösung gibt es aber letztlich nicht – denn jede gute Aufbauorganisation stellt immer einen Kompromiss aus einer festen Struktur (Integration) und der zutiefst dynamischen Firmenumwelt (Differenzierung) dar.

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