Due Diligence: Definition und Geschichte der vorsorglichen Risikoprüfung

Due Diligence ist ein Rechtsbegriff, der in Deutschland hauptsächlich im Unternehmenskaufrecht von Bedeutung ist. Das Konzept stammt aus der US-amerikanischen Rechtsprechung und ihr Äquivalent im deutschen Rechtsverständnis ist die „im Verkehr gebotenen Sorgfalt“. Die Due Diligence im amerikanischen Recht und die gebotene Sorgfalt in der deutschen Gesetzgebung haben beide einen weiten Anwendungsbereich. Jedoch beeinflussten die älteren Regelungen der Vereinigten Staaten stark die vorsorgliche juristische Praxis in Deutschland, durch die rechtliche Probleme bei Unternehmenskäufen weitestgehend ausgeschlossen werden sollen. Denn diese sogenannte Kautelarpraxis war und ist hierzulande wenig ausgeprägt.

Der Begriff Due Diligence bezeichnet also eine bestimmte Praxis beim Unternehmenskauf. Bevor Sie einen solchen abschließen, sollten Sie unbedingt wissen, was Due Diligence ist.

Due Diligence ist ein Konzept, das aus der Not der amerikanischen Wertpapierkäufer resultierte, die sich gegen Betrug durch die Emittenten absichern mussten. In den Vereinigten Staaten spielt der Begriff Due Diligence sowohl im Privat- als auch im Wirtschaftsrecht eine wichtige Rolle. In Deutschland hingegen können Kunden bei vielen Kaufsachen (Kraftfahrzeuge, Elektronik) die Regelungen des Verbraucherschutzes beanspruchen. Unternehmenskäufe und Börsengänge sind jedoch mit sehr komplexen Risiken verbunden. Außerdem berühren sie oft (inter-)nationales Recht. Eine Due-Diligence-Prüfung deckt mögliche Risiken auf. Daher ist sie inzwischen auch in Deutschland im Unternehmens- und Wertpapierhandel gängige Praxis.

Due Diligence ist eine Form der Risikobewertung. Vor dem Erwerb einer komplexen Kaufsache macht sie dem Käufer transparent, welche Vorteile und Risiken mit dem Kauf verbunden sind. Damit obliegt ihre Durchführung auch dem Käufer oder einem von diesem beauftragten Experten. Der Verkäufer kooperiert, indem er einen sogenannten Datenraum schafft. Dieser umfasst alle wesentlichen Informationen, die Risiken, Schwächen und auch Stärken des Betriebs aufzeigen. Die Angaben sind freiwillig, sollten aber vollumfänglich über bestehende Risiken informieren. Je nach Beziehung zu den Geschäftspartnern und je nach Unternehmenskauf bestehen unterschiedliche Ansprüche an den Due-Diligence-Prozess.

Im Amerika der 1930er-Jahre regelte der Securities Act, welche Angaben Verkäufer von Kapitalbeteiligungen und Wertpapieren machen mussten, um ihr Produkt verkaufen zu dürfen. Dafür reichten Sie einen Zulassungsbericht bei der Security and Exchange Commission (SEC) ein. Beim Handel mit Wertpapieren war es gängige Praxis, auch die Endprüfer strafrechtlich zu verfolgen, wenn Anleger Geld verloren, weil die Verkäufer vorsätzlich falsche Angaben in ihrem Bericht gemacht hatten. Dies entspricht in etwa der Prospekthaftung in Deutschland. Laut Wertpapierprospektgesetz haften alle Unterzeichner der Prüfung und alle Geschäftsführer sowie Buchhalter, die den Inhalt verfasst oder geprüft haben.

Die Angaben in solch einem Zulassungsbericht hatten Ähnlichkeit mit der heute üblichen Due-Diligence-Checkliste. Emittenten (Wertpapierverkäufer) mussten unter anderem folgendes aufschlüsseln:

• Kapitalstruktur
• Managerbeteiligungen
• Gehälter
• Vorgeschichte des Unternehmens
• Eingetragene Vermögenswerte
• Wichtige Verträge und Zeichnungsverträge – zusammengefasst und mit Nettoerlösen aufgeführt
• Jahresabschlüsse in geprüfter Form

Um sich zu schützen, mussten die Haftungsschuldner beweisen, dass sie ihre Prüfung mit der gebotenen Sorgfalt (also Due Diligence) durchgeführt hatten. Handelt eine Person sorgfältig, so reagiert sie auf eine Situation mit möglichen rechtlichen Konsequenzen nach Treu und Glauben. Dieser unbestimmte Rechtsbegriff bezieht sich auf das Verhalten eines redlichen und anständigen Menschen. Im Grunde mussten die Schuldner lediglich nach bestem Wissen und Gewissen sicherstellen, dass alle Angaben im Zulassungsbericht vollständig und richtig waren. Abgesehen vom Hauptverkäufer konnten bei Streitigkeiten fast sämtliche die Beteiligten die sogenannte Due Diligence Defense anbringen. Denn je nach Aufgabenbereich und Entscheidungsgewalt galten unterschiedlich strenge Regeln hinsichtlich der geforderten Sorgfalt – für den Hauptverkäufer waren sie am striktesten.

Im Gegensatz zur heutigen Praxis verteidigte man sich mit der Behauptung, sorgfaltsgerecht gehandelt zu haben, erst nach einer Anklage. Die aktuelle Due-Diligence-Praxis unterscheidet sich insofern vom Securities Act von 1933 – allerdings enthielt der Securities Act bereits den Begriff „Due Diligence“ und hat ihn entscheidend geprägt. Aus entsprechenden Bestimmungen des Securities Acts dürfte sich also der Name der heutigen Due-Diligence-Prüfung ableiten.

Bevor Kunden allgemein gerichtlich anerkannte Mittel zum Käuferschutz erhielten, musste erst der bundeseinheitliche Securities Exchange Act von 1934 (Verordnung zum Sicherheiten-Austausch) erlassen werden. Sein Geltungsbereich umfasst Transaktionen über Bundesstaatsgrenzen hinaus. Danach entwickelte sich in den USA langsam die Due-Diligence-Prüfung. Später regelte der sogenannte Uniform Commercial Code das Unternehmenskaufrecht. Diese Bestimmung findet auch in Deutschland Berücksichtigung: Sie gilt als internationaler Standard, da der Uniform Commercial Code in vielen Nationen genutzt wird. Ihm zufolge sind Verkäufer nur zu bestimmten Leistungen verpflichtet: Der verkaufte Firmenanteil muss rechtlichen Bestand haben und der Verkauf muss rechtlich wirksam sein. Zusicherungen außerhalb des Vertrags legt der Uniform Commercial Code nicht fest.

Die Verordnung betrifft Unternehmensverkäufe durch Anteilsübertragung genauso wie den Wertpapierhandel. Wichtig: Verordnung 10b-5 in Verbindung mit dem Securities Exchange Act, Sektion 10 (b) verbietet betrügerische Handlungen wie absichtlich unterlassene oder falsche Angaben. Jedoch müssen Emittenten nicht sämtliche Angaben direkt im Vertrag aufführen. Zusätzliche Schriftstücke, die mit dem Vertrag verbunden sind, reichen als Beleg aus. Inzwischen haben Kunden Schadensersatzansprüche, wenn wesentliche Angaben fehlen oder falsch sind. Jedoch enthält die Verordnung keine weiteren kundenfreundlichen Regelungen.

Die amerikanische Rechtslage basiert auf dem Grundsatz „caveat emptor“ (Kunde sei wachsam). Verkäufer haften daher nur, wenn sie nachweislich falsche Angaben im Vertrag machen oder wichtige Angaben weglassen. Im Zweifel trägt der Käufer den Schaden. Eine vorgezogene Prüfung der Kaufsache erfolgt daher im Interesse des Kunden. Nach solch einer Prüfung muss sich die Käuferseite aktiv schützen. Über Garantien und Gewährleistungen handelt sie mit der Verkäuferseite erst nach der Prüfung Sicherheiten und einen Kaufpreis aus. Laut amerikanischem Recht gilt für Kunden die Due Diligence ganz allgemein im Privat- wie auch im Wirtschaftsrecht.

In den 1970er-Jahren waren die USA zu einer wirtschaftlichen Weltmacht aufgestiegen, deren Währung und Börse von vielen multinationalen Unternehmen genutzt wurde. Mitten im Kalten Krieg musste die Finanzmacht jedoch mit der rufschädigenden Watergate-Affäre umgehen. Im Zuge der Ermittlungen fand man heraus, dass Großunternehmen Schmiergeld gezahlt hatten – sowohl an inländische als auch ausländische Politiker. Um dies zu verschleiern, fälschten sie unter anderem ihre Einträge bei der SEC.

Im Zuge der Watergate-Affäre kamen zahlreiche weitere Bestechungsaffären ans Licht: Besonders bestürzt sei man in den 70er-Jahren beispielsweise darüber gewesen, dass der Konzern Lockheed Bestechungsgeld an Politiker in Japan, den Niederlanden und Italien gezahlt hätte, schreibt Anne Eberhardt auf Corporate Compliance Insights. Denn kurz zuvor hatten die USA dem Unternehmen einen Rettungskredit von 250 Millionen US-Dollar gewährt: Einem Unternehmen, dass Millionenbeträge für die Bestechung von Politiker aufgewandt hatte, damit diese sich für den Kauf von Lockheed-Flugzeugen einsetzen.

Wohl auch um seinen Ruf zu wahren, gelobte die amerikanische Rechtsprechung, der Bestechung auch international den Kampf anzusagen. 1977 trat der Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) in Kraft. Laut ihm müssen alle internationalen Firmen, die bei der Security and Exchange Commission registriert sind oder US-Dollar nutzen, dieser Verordnung folgen. Der FCPA verbietet es Firmen und ihren Angestellten, Managern oder Geschäftspartnern, ausländische Amtspersonen zu bestechen.

Dieser Initiative, auf internationaler Ebene gegen Korruption vorzugehen, folgte im Jahr 1997 die Gründung der OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development), die ebenfalls gegen die Bestechung ausländischer Amtsträger im internationalen Geschäftsverkehr kämpfte.

2010 beschloss auch das Vereinigte Königreiche neue Gesetze gegen Bestechung: Die alten Gesetze hatten sich auf nationale Vergehen beschränkt und galten als veraltet. Der sogenannte Bribery Act 2010 stellt Bestechung sowohl durch Unternehmen als auch durch natürliche Personen unter Strafe. Das Gesetz findet international Anwendung. Es gilt für Täter, die eine enge Verbindung zum Vereinigten Königreich aufweisen – also Firmen, die unter seinem Recht gegründet wurden, und Personen, die dort leben oder die Staatsbürgerschaft eines seiner Landesteile besitzen. Zudem regelt es die rechtlichen Konsequenzen bei folgenden Bestechungsdelikten:

• Bestechlichkeit (entspricht §332 StGB) und Vorteilsnahme (entspricht §331 StGB)
• Bestechung ausländischer Amtsträger
• Bestechung und Bestechlichkeit im geschäftlichen Verkehr (entspricht §229 StGB)
• Das stillschweigende Hinnehmen von Bestechung durch ein Unternehmen, entweder durch eigene Mitarbeiter oder Dritte

Der FCPA und der Bribery Act 2010 sind nationale Gesetze, die allerdings einen internationalen Anwendungsbereich haben. Im Bereich der Compliance, aber auch bei Due-Diligence-Prüfungen, sollten Sie deren Auswirkung nicht unterschätzen. Durch die Globalisierung vernetzen sich zunehmend selbst kleine und mittelständische Unternehmen international. Im Umgang mit nationalen wie internationalen Geschäftspartnern sollte man dabei stets auf Due Diligence achten.

In Deutschland trat 1998 das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich in Kraft. Es ist ein Artikelgesetz, das das Handelsgesetzbuch erweitert. Kern der Regelungen war die neu eingeführte Pflicht, in Unternehmen Risikofrüherkennungssysteme einzuführen. Sie sollten die wirtschaftliche Situation des Unternehmens überwachen; und ihre Ergebnisse muss der Betrieb im jährlichen Lagebericht veröffentlichen. Zudem weitete das Gesetz die Haftung für das obere Management und Wirtschaftsprüfer aus.

Auch das Transparenz- und Publizitätsgesetz aus dem Jahre 2002 soll die Überwachungsmechanismen für Unternehmen verbessern. Die Führungsetage muss aufgrund dieses Gesetzes seine Entscheidungen transparenter gestalten: Sie muss beispielsweise ihre Jahresberichte sorgfältig aufarbeiten und für ihre Teilhaber veröffentlichen. Laut § 161 sollen Aktiengesellschaften jährlich eine Erklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex abgeben. Darin halten sie fest, inwieweit dem Kodex entsprochen wurde, und sie legen entsprechende Erklärung für ihre Aktionäre offen. Der Kodex besteht aus einer Reihe an Vorschriften zur guten und verantwortungsvollen Unternehmensführung. Die Einhaltung des Kodex ist allerdings nicht zwingend. Allerdings sollen sich deutsche Unternehmen mit ihm auseinandersetzen, um sich kontinuierlich der Best Practice anzunähern.

Erwähnenswert ist auch das Geldwäschegesetz aus dem Jahr 2008. Es geht zurück auf das „Gesetz zur Bekämpfung des illegalen Rauschgifthandels und anderer Erscheinungsformen der organisierten Kriminalität“, das 1992 in Deutschland erstmals Geldwäsche als Straftatbestand definierte. Nach einer EU-Richtlinie von 2005 gewährleistet das Geldwäschegesetz, dass entsprechende Unternehmen bzw. die verantwortlichen Mitarbeiter bestraft werden, wenn sie Geldwäsche oder Terrorfinanzierung betreiben. Im deutschen Recht begründet dieses Gesetz die Durchführung von Due Diligence. Denn §3 bezieht Geschäftspartner und Kunden, zu deren Vorteil illegale Geldtransfers getätigt wurden, als wirtschaftlich Beteiligte mit ein.

Die deutsche Gesetzgebung unterscheidet sich von der amerikanischen in einem entscheidenden Punkt: Der Grundsatz „caveat emptor“ besteht hier nicht. Zwar sollte man sich vor einem Kaufvertrag stets über das jeweilige Produkt informieren, aber der Verbraucherschutz hierzulande sichert Kunden mehr Rechte zu, als in den USA üblich ist. So regelt das Handelsgesetzbuch die Untersuchungs- und Rügepflicht folgendermaßen:

Das Gesetz kurz zusammengefasst: Käufer zeigen Mängel nach einem Kauf an. Verkäufer müssen sie dann entschädigen, solange der Schaden nach bestem Wissen des Käufers sofort untersucht und gemeldet wurde. Doch auch bei Mängeln, die erst zutage treten, wenn der Käufer das Produkt bereits genutzt hat, muss der Verkäufer unter Umständen Schadenersatz leisten. Verkäufer können zwar Schadensersatzforderungen zurückweisen, wenn der Käufer die Rügepflicht zu spät wahrnimmt, doch das gilt nicht, wenn der Verkäufer zuvor mit Arglist handelte und den Mangel verschleiert hat.

Wie erwähnt, ist der Verbraucherschutz in Deutschland stärker ausgeprägt als in den USA. Außerdem gewährleistet die Mängelanzeige nach dem Kauf einen gesetzlich geregelten Schadenersatz und ermöglicht eine ordentliche Prüfung. Warum also nutzen Unternehmen bei Akquisitionen und Unternehmensübernahmen hierzulande die Due-Diligence-Prüfung?

Unter Experten gilt das allgemeine Gewährleistungsrecht als unzureichend für den Unternehmenskauf. Das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB) §437 regelt die Rechte des Käufers bei Mängeln. Dazu gehören:

• Nacherfüllung verlangen
• Vom Vertrag zurücktreten oder den Kaufpreis mindern
• Schadensersatz oder Ersatz vergeblicher Aufwendung

Wenn es jedoch darum geht, ein Unternehmen ganz oder in Teilen zu erwerben, können neue Besitzer für unvorhergesehene Risiken wie Umweltverstöße oder Bestechungsdelikte haftbar gemacht werden. Solche Risiken gehören zu den sensiblen Informationen einer Firma. Somit sind sie meist nicht öffentlich einsehbar. Eine Due-Diligence-Prüfung ermöglicht Interessenten, solche Risiken im Vorfeld abzuschätzen. Das beeinflusst den Kaufpreis sowie mögliche Garantien. Unter Umständen führen die Ergebnisse einer Due-Diligence-Prüfung sogar dazu, dass der potenzielle Käufer sein Kaufvorhaben ganz aufgibt.

Immer mehr Unternehmer führen Due-Diligence-Prüfungen durch – insbesondere, da die deutschen Gesetze den Begriff des „wirtschaftlich Berechtigten“ erweitern. Die entsprechenden Regelungen sollen für mehr Transparenz und Verantwortung in den Führungsetagen sorgen. Aufgrund der zunehmenden Globalisierung beziehen nationale Gesetzgeber auch häufiger internationale Geschäftsbeziehungen in ihre Überlegungen ein. Besteht laut Gesetz eine Beziehung zwischen Unternehmen und gesetzgebender Nation, verfolgen die Strafbehörden tatverdächtige Personen auch in Drittländern.

Bei einem anstehendem Merger oder einer Akquisition sowie bei geplanten Beteiligungen in Form von Wertpapieren sollten Unternehmen sich mit Due Diligence absichern. Wer mit Geschäftspartnern kooperiert, der sollte vor Vertragsschluss deren wichtigsten Eckdaten kennen. Das gilt für natürliche wie juristische Personen – insbesondere bei internationalen Kontakten. Bei Betrug oder Bestechungsdelikten haftet nicht nur das beteiligte Unternehmen, sondern es haften alle nachweislich involvierten Personen – von Managern über Mitarbeiter der Finanzabteilung bis hin zu Kunden.

Mit einem Due-Diligence-Prozess versuchen Unternehmen, finanzielle Verluste sowie rechtliche Konsequenzen zu verhindern. Hier eine Liste möglicher Risiken:

• Rufschädigung: Ein Unternehmen, das in der Öffentlichkeit mit Korruption oder anderen kriminellen Handlungen in Verbindung gebracht wird, verliert das Vertrauen (potenzieller) Kunden und Geschäftspartner. Wird bekannt, dass Sie mit unlauteren oder straffälligen Geschäftspartner zusammenarbeiten, beeinflusst das Ihre Reputation ebenso.
   
• Wirtschaftliche Risiken beim Kauf: Bei Firmenkäufen oder Zusammenschlüssen muss ein angemessener Kaufpreis ermittelt werden. Die jeweiligen Stärken und Schwächen eines Unternehmens liefern Informationen über die Qualität eines Kaufobjekts. Fehleinschätzungen können dazu führen, dass man zu viel investiert. Finanzielle Risiken können aber auch dadurch entstehen, dass der zukünftige Partner gesetzliche Standards vernachlässigt und dies später ans Licht kommt.
   
• Finanzielle Risiken in bestehenden Geschäftsbeziehungen: Auch im Laufe einer langen Geschäftsbeziehung können neue Risiken entstehen – beispielsweise, wenn der oder die Partner inzwischen illegalen Praktiken nachgehen. Profitiert Ihr Unternehmen (auch unwissentlich) von der Straftat, die ein Geschäftspartner begeht, kann das zu erheblichen Strafzahlungen führen.
   
• Rechtliche Konsequenzen: Laut deutschem Recht haften bei Korruptions- und Geldwäsche-Fällen alle wirtschaftlich Berechtigten eines Unternehmens. Generell können Verstöße gegen das Handelsgesetzbuch, das Geldwäschegesetz und gegen andere Gesetze durch ein übernommenes Unternehmen zu unerfreulichen Überraschungen führen, wenn Sie vorher das Unternehmen nicht prüfen. Wer internationale Partner hat oder selbst im Ausland tätig ist, unterliegt unter Umständen amerikanischer oder britischer Gesetzgebung – FCPA und Bribary Act 2010. Das sollten Sie bei einer Risikoprüfung berücksichtigen.

Während des Due-Diligence-Prozesses wird die Zielperson oder -Firma auf rechtliche Verstöße und wirtschaftsfinanzielle Fehltritte durchleuchtet. Zudem achten Prüfer immer häufiger auf ganzheitliche Aspekte wie Unternehmenskultur, Umweltstandards und IT-Sicherheit.

Das sind die im Rahmen von Due-Diligence-Prüfungen am häufigsten untersuchten Bereiche:

Zur Financial Due Diligence (finanzanalytische Due Diligence, kurz: FDD) gehört es, finanzielle Stärken und Schwächen zu ermitteln und abzuwägen. Dabei analysiert man den Ist-Zustand und prognostiziert die zukünftige finanzielle Lage. Das umfasst Aspekte wie das Vermögen und den Cashflow, aber auch Kapitalaufbringungen (Fremd- und Eigenkapital) Finanzstrukturen und Erträge.

Market und Commercial Due Diligence sind eng miteinander verknüpft: Die Marktanalyse steht dabei im Fokus: Im Commercial Due Dilligence konzentrieren Sie sich auf die Marktfähigkeit des Unternehmens – dabei spielen insbesondere unternehmensspezifische Aspekte eine Rolle: Sie analysieren das Zielunternehmen und konzentrieren sich auf Einkauf und Vertrieb. Wer sind die Zulieferer, welche Verträge wurden mit ihnen ausgehandelt und wie effizient ist die Lieferkette? Untersuchen Sie zudem auch die Materialwirtschaft. Qualität und Umfang spielen in diesem Bereich eine wichtige Rolle. Auch die Felder Forschung und Entwicklung sind oft interessant: Beteiligt sich das Zielunternehmen daran, Innovationen in seinem Geschäftsfeld voranzutreiben? Das eröffnet künftige Potenziale.

Um die Firma und ihre Position im Markt einschätzen zu können, fokussiert sich der nächste Analyseschritt weniger auf das Unternehmen selbst als vielmehr auf den Marktbereich, in dem es tätig ist. Finden Sie heraus, wer die größten Wettbewerber sind und welche Produkte und Dienstleistungen zu ihrem Erfolg beitragen. Welches Geschäftsmodell verfolgen die Marktteilnehmer und wie erfolgreich sind sie damit?

Die Market Due Diligence geht noch einen Schritt weiter: Untersuchen Sie, wie sich der Markt entwickelt hat. Zusammenschlüsse, neue Konkurrenten oder Marktflauten der letzten fünf Jahr können Ihre Kaufentscheidung erheblich beeinflussen. Sie beschreiben, auf welchem Spielfeld sich Ihr Zielunternehmen befindet. Wenn möglich, führen Sie Kundenumfragen durch, um mehr über die Außenwirkung der Firma zu erfahren.

Außer der aktuellen steuerrechtlichen Situation des Kandidaten erfasst die Analyse bei der Tax Due-Diligence-Prüfung (steuerrechtliche Due Diligence) auch zukünftige steuerrechtliche Entwicklungen. Da der Kauf an sich bereits steuerliche Konsequenzen hat, sind solche Informationen überaus wertvoll. Die Analyse erfasst auch die zu erwartende Umwandlungssteuer oder die Konzernsteuer. Besonders wichtig ist die Risikoanalyse. Sind Finanzgerichtsverfahren noch nicht abgeschlossen oder läuft aktuell noch eine Betriebsprüfung, ist mit zusätzlichen Kosten zu rechnen. Auch der Kauf an sich wirft einige Fragen auf:

• Kann der Kaufpreis abgeschrieben werden?
• Bleiben Verlustvorträge erhalten?
• Welche Steuern fallen direkt beim Kauf an (zum Beispiel die Grunderwerbssteuer)?
• Welche Finanzierungsmöglichkeiten sind steuerrechtlich effizienter?

Die Operational Due Diligence (kurz: ODD) beschäftigt sich mit den Arbeitsabläufen des Zielunternehmens. Besonders interessant ist dabei eine potenzielle Wertsteigerung. Diese Form der Due Diligence nutzen bevorzugt Käufer von Industrieunternehmen. Dort spielt ein effizienter Arbeitsablauf für die Wertschöpfung eine wichtige Rolle – beispielsweise mithilfe von verbesserter Kommunikation und Planung in der Lieferkette sowie Automatisierung. Außerdem müssen die Experten feststellen, ob der vorgelegte Geschäftsplan mit den gegebenen operativen Möglichkeiten durchführbar ist. Diese Form der Due Diligence wird häufig von Geldgebern (wie Banken) verlangt, um Risiken abzuschätzen, die durch zu optimistische Kalkulationen der täglichen Ausgaben entstehen.

Die Technical Due Diligence gehört zu den maßgeblichen Risikoanalysen beim Immobilienerwerb: Sie wird beispielsweise durchgeführt, wenn jemand ein Unternehmen mit industriellen Anlagen kauft. Wer eine technische Due-Diligence-Prüfung durchführen lassen will, der benötigt dafür sowohl Experten für die Bausubstanz als auch für technische Anlagen. Geeignete Techniker ermitteln dann, welche Kapazitäten die Anlagen haben, wie sie ausgelastet sind und ob sie eventuell erneuert werden müssten. Auch die Qualitätskontrolle der produzierten Güter fließt in die Bewertung ein. Je nach Industriezweig sollten Sie auch die Explosions- und Feuergefahr und mögliche Risiken chemischer oder radioaktiver Verschmutzung abschätzen lassen. Die Analyse soll ergeben, welche Kosten anfallen, um das Objekt in gutem Zustand zu erhalten oder Mängel zu beheben. In der Regel interessiert Investoren auch, ob sie die Kaufsache modernisieren können.

Environmental Due Diligence prüft ein Unternehmen auf die Einhaltung nationaler und internationaler Umweltschutzbestimmungen. Dabei sollten Sie darauf achten, dass das Zielobjekt alle nötigen Genehmigungen aufweist. Umweltmanagement nimmt weltweit einen immer höheren Stellenwert ein, besonders bei produzierenden Wirtschaftszweigen. Ermitteln Sie die Potenziale in diesem Bereich und erfahren Sie, wie das Unternehmen die notwendigen Maßnahmen organisiert. Bei Immobilien sollten Sie vor dem Kauf auch unbedingt die Standorteigenschaften kennen:

•  Wirkt sich die industrielle Nutzung nachweislich oder potenziell negativ auf die Umwelt aus? (Populationsschutz, Grundwasserverschmutzung oder ähnliches)
• Bestehen Altlasten, die eine Gefahr für die Umwelt darstellen (könnten)?
• Standortrisiken (zum Beispiel Überflutungen) und besondere Umweltschutzauflagen (zum Beispiel bei Nähe zu Naturschutzgebieten)
• Sind die Gebäude mit Schadstoffen belastet?

Teilweise überschneiden sich Umweltprüfung und technische Untersuchung – zum Beispiel bei der Risikobewertung von Schadstoffen, die bei der Produktion eingesetzt werden.

IT Due Diligence (auch: Digital Due Diligence) ist nicht nur wichtig, wenn Sie sich für ein IT-Unternehmen interessieren. Denn auch viele andere Dienstleister und Einzelhändler erhalten ihre Aufträge ganz oder teilweise über das Internet. Als Aushängeschild eines Unternehmens sollten der Online-Auftritt sowie die damit verbundenen Kommunikationswege und Abwicklungsprozesse zukunftsorientiert (skalierbar) und sicher sein. Auch viele unternehmensinterne Prozesse laufen inzwischen computergestützt ab. Einige Firmen unterhalten eigene IT-Systeme, andere nutzen lizenzierte Produkte. Diese Lizenzen müssen vor einem Kauf vollständig geklärt sein.

Bei einem Merger ist die Zusammenführung zweier IT-Systeme zudem ein bedeutsamer Kosten- und Zeitfaktor. Mit einer Due-Diligence-Prüfung decken Sie mögliche Sicherheitslücken und Kompatibilitätsprobleme auf.

Human Resources Due Diligence beschäftigt sich mit jenem Teil eines Unternehmens, der es erst belebt: dem menschlichen – also den Angestellten, die dort arbeiten. Im Sinne der Kaufpreisermittlung und Risikobewertung geht es bei der Personalanalyse insbesondere um Schlüsselfiguren im Konzern: kreative Köpfe oder Entscheider, die das Ruder in der Hand haben. Denn bei einem Merger oder eine Akquisition ändern sich Personalstrukturen im Zielunternehmen teilweise frappierend. Geht dabei wichtiges „Humankapital“ verloren, kann das die Arbeitsabläufe beeinflussen und langfristig dem ganzen Unternehmen schaden. Analysieren Sie also, welche Mitarbeiter welche Funktionen erfüllen und wie wichtig sie für interne Abläufe sind.

Bei der Human Resources Due-Diligence-Prüfung gehen Sie Arbeitsverträge durch. Stimmen Sie den Prozess mit der Legal Due Diligence ab. Auffälligkeiten wie ungewöhnlich hohe Bonusvereinbarungen für einzelne Mitarbeiter oder überdurchschnittlich lange Kündigungsfristen können den Kaufpreis durchaus beeinflussen.

Legal Due Diligence beleuchtet alle rechtlichen Gegebenheiten in einem Zielunternehmen. Wie oben angemerkt, beinhaltet das beispielsweise auch die Arbeitsverträge. Aber auch die Eigentumsverhältnisse des Unternehmens und seiner Tochtergesellschaften mit eventuellen unterschiedlichen Rechtsformen sollten Sie prüfen. So gehen Sie sicher, dass Sie bei einer Übernahme nicht für Anteile zahlen, auf die Sie rechtlich kaum Einfluss nehmen können.

Die Klärung von Patentrechten gehört ebenfalls zu dieser Prüfung. Genauer aufgeschlüsselt wird dieser Bereich jedoch durch die nachfolgend erläuterte IP Due Diligence. Fragen zum Kartellrecht oder anderen Rechtsstreitigkeiten sollte eine Legal Due Diligence auch aufdecken und bestenfalls beantworten, da offene Prozesse den Wert eines Unternehmens erheblich schmälern können. Bei der juristischen Prüfung sollten Ihre Rechtsexperten auch den Kaufvertrag selbst genau überprüfen: Das ist Voraussetzung dafür, dass Sie falsche oder irreführende Angaben aufspüren können und eine Grundlage zum Aushandeln des Garantiekatalogs haben.

IP Due Diligence steht für „Intellectual Property Due Diligence“, also für eine Prüfung des geistigen Eigentums eines Unternehmens. Das beinhaltet, wie bereits erwähnt, unter anderem angemeldete Patente. Größere Unternehmen verfügen teilweise über eine Fülle rechtlich gesicherter Marken. Dazu gehören oft spezielle Bildzeichen, Logos (populäres Beispiel dafür ist der angebissene Apfel der Firma Apple) oder gar Geschmacksprofile für patentierte Rezepte – wie beispielsweise die Maggi-Suppenwürfel. Prüfen Sie auch, welche Lizenzen die Firma vergibt und welche sie selber nutzt. Das kann Software, Fertigungsverfahren oder Schutzrechte umfassen.

Die Cultural-Due-Diligence-Prüfung analysiert einen Teil des Unternehmens, den man nur schwer greifen kann: Die Unternehmenskultur. Dieser Begriff klingt ein wenig nach abstraktem Marketing-Sprech, kann sich aber durchaus auf den Erfolg einer Unternehmenszusammenführung auswirken. Anders als das Firmenimage beschreibt die Firmenkultur die gefühlte Wirklichkeit innerhalb eines Unternehmens. Passen die Kulturen zweier Unternehmen nicht zusammen, kommt es schnell zu Kommunikationsproblemen oder gar Auseinandersetzungen. Die jeweiligen Manager werden jedoch „ihr“ Unternehmen meist im besten Licht darstellen. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, sich vorab über die Firmenkultur zu informieren – beispielsweise indem Sie …

• Im Vorfeld eine Beziehung zu den Unternehmern bzw. Geschäftsführern aufbauen, damit sich über Gespräche und Zusammenarbeit die Leitkultur herauskristallisiert.
• Fluktuationsraten analysieren. Flüchtet das Management möglicherweise zu einer anderen Firma oder stagniert die Belegschaft?
• interne Dokumente wie Protokolle, Newsletter und soziale Konzern-Netzwerke auswerten: Sie verraten oft, wie Mitarbeiter miteinander umgehen und das Unternehmen sehen.
• externe Quellen befragen. Kennen Sie Selbstständige, die Kontakte zum Zielunternehmen pflegen, fragen Sie diese einfach nach deren Einschätzung.

Strategic Due Diligence beschäftigt sich mit den finanziellen Potenzialen eines Zielobjekts. Insbesondere strategische Investoren profitieren von dieser Analyse. Die Experten beziehen dabei diverse Risikofaktoren mit ein, ermitteln den Ist-Zustand und erarbeiten eine Prognose für die Zukunft eines potenziellen Mergers. Dafür analysieren sie die Kaufsache unter Berücksichtigung des jeweiligen Marktes. Das sind dabei die wichtigsten Aspekte:

• die Wertschöpfungskette
• rechtliche Rahmenbedingungen
• Operations: Arbeitsabläufe und deren Abhängigkeiten
• Konkurrenzanalyse im näheren und weiteren Umfeld, Trendvorhersage
• Marktanalyse: Nachfrage, treibende Kräfte und Trends
• Performance-Analyse und -Vergleich auf strategischer und operativer Ebene
• Eintrittsbarrieren auf dem Markt: Ist das Unternehmen leicht zu ersetzen durch neue Konkurrenten oder Ersatzdienste
• Risikoanalyse und Maßnahmenplanung entsprechend der analysierten Abhängigkeiten

Diese Form der Risikoanalyse bündelt viele Bereiche der zuvor genannten und dient dazu, eine gewinnmaximierende Strategie für Investoren zu finden.

Verschmelzen zwei Unternehmen miteinander, muss die Fusionierung geplant werden. Die Merger Integration Due Diligence untersucht alle Aspekte, die darauf einen Einfluss haben. Häufig spricht man nach einer Fusion auch von einer Post Merger Integration – diese findet also nach der Eingliederung eines Unternehmens in ein anderes statt. Die Due-Diligence-Prüfung umfasst in der Regel eine vorsorgliche Risikobewertung des Kaufobjekts. In diesem Fall besinnt man sich jedoch auf die ursprüngliche Bedeutung des Begriffs. Mit gebotener Sorgfalt müssen beide Unternehmen – Käufer und Verkäufer – auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede untersucht werden. Unterschiedliche Arten der Fusion erfordern dabei auch unterschiedliche Vorgehensweisen beim Zusammenschluss beider Parteien. Das sind die häufigsten Formen von Unternehmensfusionen:

• Vollständige Übernahmen (Akquisition): Ein Unternehmen schluckt das andere. Die Zielfirma stellt sämtliche Prozesse und Strukturen nach Vorgabe des Käufers um.
• Beteiligung: Der Eigentümer der Zielfirma wechselt, aber Strukturen bleiben erhalten. Faktisch findet keine Integration statt.
• Erhaltung: Die Zielfirma bleibt weitgehend autonom. Die Kauffirma hat jedoch schlussendlich das Sagen. Finanzstrukturen sollten integriert werden. Diese Verbindung besteht oft bei Mutter- und Tochterunternehmen. Laut deutschem Recht müssen Tochterunternehmen im Konzernabschluss des Mutterunternehmens berücksichtigt werden.
• Symbiose: Diese Integrationsvariante ist sehr selten und funktioniert noch seltener. Bei sogenannten Mergers-of-Equals resultiert die Fusion zweier Unternehmen häufig in einem neuen Unternehmen. Zum Beispiel fusionierten Daimler-Benz und Chrysler zu Daimler Chrysler. Beide Ausgangsfirmen gaben ihre Geschäfte auf und die neue Firma Daimler Chrysler setzte ihre Arbeit fort. Bei der Symbiose schneiden beteiligten Unternehmen die Integrationsmaßnahmen auf ihre gemeinsamen Ziele zu.

Vorsorgliche Planung trägt wesentlich zum Gelingen einer Unternehmensintegration bei – oft wird sie aber vernachlässigt. Mangelhafte Integration und übereilte Kaufentscheidungen führen jedoch nicht selten zum Wertverlust eines Unternehmens. Wer die Absicht hat, ein Unternehmen zu kaufen, kennt meist auch folgende Zahlen: 40–70 Prozent aller Fusionen gelten als erfolglos.

Diese recht große Spanne lässt sich durch die Bandbreite des Begriffs „erfolglos“ erklären: Der vollständige Bankrott ist weitaus seltener als sinkende Gewinne. Somit ist es statistisch wenig wahrscheinlich, dass ein Unternehmen durch eine misslungene Fusion gleich Konkurs anmelden muss. Verluste sind jedoch wahrscheinlich.

Das wohl bekannteste Beispiel für eine Fusion mit katastrophalen Folgen liefern folgende einst bitteren, aber erfolgreichen Rivalen: die Pennsylvania Railroad (PRR) und die New York Central Railroad (NYC). Beide Eisenbahngesellschaften betrieben seit Mitte des 19. Jahrhunderts Bahnstrecken im Nordosten der USA. Die PRR galt als damals größte Bahngesellschaft und spielte lange Zeit eine Vorreiterrolle für sicheren, effizienten Bahnverkehr. NYC unterhielt einige der schnellsten und legendärsten Stromlinienlokomotiven der US-Geschichte – wie beispielsweise die „Super Hudson“.

Auf der Strecke New York–Chicago konkurrierten die beiden Unternehmen. Als in den 1950er-Jahren der Automobil-Boom einsetzte, wollten die einstigen Konkurrenten diesem Trend mit vereinten Kräften entgegentreten. 1968 schlossen sich die Pennsylvania Railroad Company und die New York Central Railroad in einem Merger-of-Equals zur Penn Central Transportation Company zusammen. Die neu gegründete Transportgesellschaft war das sechstgrößte Unternehmen in den Vereinigten Staaten. Zwei Jahre später meldete Penn Central bankrott an. Zu seiner Zeit war es der größte Bankrott der US-amerikanischen Geschichte.

Dass diese Geschichte sich in gewisser Hinsicht häufig wiederholt, zeigen die aktuellen Zahlen: CEOs mit zu viel Selbstvertrauen, so eine Studie von Ulrike Malmendier und Geoffrey Tate, schließen vorschnell Großfusionen mit hohen Risiken ab. Der Aktienwert dieser Firmen verschlechterte sich im Laufe der Zeit im Vergleich zur Konkurrenz.

Es gibt aber auch gute Nachrichten: Bedachte Chefs kleiner und mittlerer Firmen neigen kaum zu solchen Fehlentscheidungen.

Geht es Investoren nur darum, durch Verschlankung einer Firma schnellen Profit zu machen, lohnt sich eine Fusion durchaus für sie. Auch Manager und CEO eines verkauften Unternehmens verlassen nach erfolgreicher Übergabe die Firma mit Abfindungen. Soll das Unternehmen jedoch dauerhaft Profit abwerfen, braucht es mehr als einen einfachen Businessplan. Die neue Unternehmensleitung muss beide Teile samt ihrer Unternehmenskulturen verstehen. Sie muss das Produkt und dessen Reiz, seine Kundschaft und den Markt analysieren.

Hier greift die Merger Integration Due Diligence. Wer nicht nur einen kurzfristig profitablen Deal abschließen, sondern langfristig mit einem neuen Unternehmen wachsen will, der sollte folgende Richtlinien im Hinterkopf behalten:

• Wachsen zwei Firmen zusammen, entstehen unweigerlich neue Organisationsstrukturen. Bevor Neu und Alt aufeinandertreffen und Komplikationen entstehen, planen Sie die Organisationsstrukturen. Analysieren Sie die Arbeitsweise und Organisation des Zielunternehmens genau. Behalten Sie Stärken bei und merzen Sie Schwächen aus.
• Fusionen verbrauchen viele Ressourcen – sowohl monetär als auch personell. Nehmen Sie den Bestand auf. Kommunizieren Sie mit dem Personal. Nur mit ausreichend Kapazitäten und Motivation der Beteiligten erreichen Sie Ihre Integrationsziele.
• Das neue Unternehmen braucht einen Businessplan und eine zielführende Strategie. Stellen Sie sicher, dass Ihre Maßnahmen an den Markt und die Kunden des Zielunternehmens angepasst sind.
• Überprüfen Sie Ihre Integrationsplanung. Kalkulieren Sie, welche zeitlichen und finanziellen Ressourcen die Unternehmen benötigen. Ein Plan B hilft bei möglichen Engpässen.
• Ein internes Integrations-Team mit weitreichenden Kompetenzen – und dem nötigen Know-how – sollte die Integration überwachen und analysieren, ob die bereitgestellten Ressourcen für ihre jeweiligen Aufgaben geeignet und ausreichend sind.

Auf dem Markt tummeln sich unzählige potenzielle Geschäftspartner. Manche stellen aufgrund ihrer Größe bereits ein höheres Risiko dar als andere. Ein kleines Start-up erfordert eine weniger ausführliche Analyse als ein großes Unternehmen aus einem risikobehafteten Wirtschaftsbereich. Dementsprechend existieren unterschiedliche Formen der vorsorglichen Risikoanalyse, die auf unterschiedliche Bedürfnisse zugeschnitten sind.

Vereinfachte Due Diligence: Besteht vermutlich nur ein geringes Risiko, genügt die vereinfachte Analyse. Junge Unternehmen mit wenigen Mitarbeitern haben beispielsweise ein geringes Risikopotenzial. Bestechungsdelikte sind bei ihnen selten, da meist kein Kontakt zu Amtsträgern besteht. Agiert das Unternehmen nur im Inland, stellen auch unbekannte Dritt-Partner, die womöglich internationales Recht brechen, keine Gefahr dar. Wirft die Analyse der Jahresbilanzen keine unangenehmen Fragen auf, ist das ein gutes Zeichen.

Eine simple Methode: Recherchieren Sie im Internet. News-Artikel und Arbeitgeber-Bewertungsportale vermitteln einen ersten Eindruck. Eine nicht zu umfangreiche Finanz-Risikoanalyse und eine steuerrechtliche Prüfung sind sinnvoll. Lassen Sie sich zudem Zugriff auf Firmendatenbanken geben, um mehr über die Finanzstrukturen zu erfahren.

Erweiterte Due Diligence: Große, international tätige Unternehmen stellen ein vergleichsweise größeres Risiko dar. Zum einen müssen sie länderspezifische Gesetze und internationales Recht beachten, zum anderen besteht bei einer großen Zahl von Tochterunternehmen und Geschäftspartnern eine höhere Wahrscheinlichkeit, dass zumindest einzelne geschäftsschädigend handeln. Indikatoren für ein hohes Risiko sind unter anderem:

• Unstimmige Bilanzen
• Mitarbeiter oder Partner, die nahen Kontakt zu (ausländischen) Amtsträgern haben
• Firmen mit Sitz in bekannten Steuer-Oasen oder Ländern mit hohem Korruptionsindex
• Undurchsichtige Angaben zu wirtschaftlich Berechtigten

Mögliche Warnhinweise finden Sie beispielsweise auf nationalen und internationalen Watch-Listen (sie erfassen schwere Straftäter beziehungsweise Terrorismusverdächtige) sowie Sanktionslisten (sie führen Akteure mit wirtschaftlichem und rechtlichem Risikopotenzial auf) sowie PEP-Listen (sogenannte politisch exponierte Personen – kurz PEP – stehen in Verbindung zu Politikern und unterliegen strengen Meldepflichten, um Geldwäsche zu verhindern). Länderdatenbanken informieren zudem über mögliche Risiken, die im jeweiligen Land stärker ausgeprägt sind als in anderen Ländern. So liefert beispielsweise die Korruptionswahrnehmungsliste von Transparency International Hinweise, wie häufig Bestechungsdelikte in den einzelnen Ländern stattfinden. Auch extreme Wetterlagen gewinnen bei der Risikoeinschätzung an Bedeutung. Denn das Risiko von Überflutungen, Waldbränden oder Sturmschäden beeinflusst ebenfalls den Wert Ihrer zukünftigen Immobilie.

Unter Onboarding versteht man im deutschen Sprachgebrauch meist die schrittweise Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen und seine Kultur. Onboarding-Due-Diligence bezieht sich hingegen auf Geschäftspartner. Das können Kunden (Client-Onboarding) oder Zulieferer (Distributor-Onboarding) sein.

Der Unterschied bei Client-Onboarding (auch Know-your-Client-Prüfung genannt) ist, dass nicht der Kunde eine Kaufsache auf Risiken analysiert, sondern der Verkäufer den Kunden überprüft. Das betrifft nicht nur dessen Bonität, sondern auch die Legitimität seiner Finanzquellen. Beziehungen zu Mitarbeitern oder Amtsträgern, aus denen der Kunde möglicherweise unlautere Vorteile zieht, sind dabei Risikofaktoren. Die Prüfung wird vor dem Kauf eines Unternehmens durchgeführt.

Distributor-Onboarding-Due-Diligence führen Sie durch, wenn Sie vorhaben, mit Lieferanten eine dauerhafte Beziehung einzugehen oder großen Mengen an Waren bestellen. Verarbeiten Sie beispielsweise ungeprüft Rohstoffe eines Lieferanten und verkaufen infolgedessen gesundheitsschädliche Waren an Endkunden, müssen Sie mit rechtlichen Konsequenzen rechnen. Daher existieren Standards für die Compliance in der Lieferkette. Mit einer Due-Diligence-Prüfung bewerten Sie das Risiko, das mit einem potenziellen Lieferanten verbunden ist.

Due Diligence im Kontext von Onboarding umfasst nicht nur die Risikobewertung, bevor Sie in eine Geschäftsbeziehung eintreten, sondern auch die gebotene Sorgfalt, wenn Sie Kunden oder Lieferanten in Ihre Prozesse einbinden und einführen. Somit ähnelt Sie der Merger Integration Due Diligence.

Ongoing Due Diligence führen Sie während einer Geschäftsbeziehung durch. Die Prüfung erfolgt in regelmäßigen Abständen und sobald Sie bei einem Geschäftspartner auf eine Red Flag (ein Risikosignal) aufmerksam werden. Mit solch einer regelmäßigen Prüfung stellen Sie sicher, dass Ihre Compliance-Standards in der Lieferkette eingehalten werden.

Ein Beispiel für Risiken bei Unternehmensübernahmen oder -Kooperationen:

Die Modeindustrie fällt immer wieder mit Verstößen gegen Umweltrecht und Sicherheit am Arbeitsplatz sowie mit unfairer Behandlung von Arbeitskräften auf. Textilfabriken in Bangladesch machten beispielsweise international Schlagezeilen, als kurz aufeinanderfolgend zwei Katastrophen unzählige Beschäftigte in den Tod rissen. Der Brand in der Tazreen-Fashion-Fabrik kostete im Jahr 2012 mindestens 112 Menschen das Leben. 2013 starben beim Einsturz des Rana-Plaza-Gebäudes 1134 Angestellte, die vorher von ihren Vorgesetzten unter Protest in das mit Rissen durchzogene Gebäude geschickt wurden.

Große Modeketten wie H&M, Primark und C&A stehen mit unsicheren Textilfabriken in Bangladesch in geschäftlicher Verbindung. Doch unter dem zunehmenden gesellschaftlichen Druck, der infolge der medialen Berichterstattung aufkam, beugten sich einige der Großkonzerne und versprachen nicht nur bessere Compliance-Prüfungen. Sie unterstützten darüber hinaus die Landesregierung dabei, faire Bezahlung und Sicherheitspraktiken umzusetzen. Das legten sie mit in der sogenannten Bangladesch-Vereinbarung fest. Nachdem sich in den über 3500 Textilfabriken Bangladeschs bis 2016 nicht viel getan hatte, verklagten Gewerkschaften der Textilarbeiter ein Unternehmen der Unterzeichner auf 2,3 Millionen US-Dollar. Sie gewannen den Prozess. Die Gebäudesicherheit verbesserte sich danach bis 2018 in zahlreichen Fabriken.

Nachdem die Sicherheitsstandards zumindest in den meisten Fabriken verbessert wurden, kamen jedoch neue Vorwürfe auf. Diesmal ging es um Zulieferer für die amerikanische Marke GAP. Laut der Organisation Global Labor Justice sei die Belegschaft zunehmend verbaler und körperlicher Übergriffe durch Vorgesetzte ausgesetzt. Demnach wurden die Betroffenen geschlagen und beleidigt, wenn sie Produktionsziele nicht erreichten: Produktionsziele, die sich aus den immer kürzer werdenden „Micro-Seasons“ der Fast-Fashion-Industrie ergeben. Ob sich diese Situation zum Besseren wendet, bleibt abzuwarten.

Multinationale Unternehmen können mitunter etwas schlechte Presse und ein paar Millionen Schmerzensgeld dafür, dass sie die Compliance-Standards in ihrer Lieferkette vernachlässigen, verhältnismäßig leicht verschmerzen. Derartige Sanktionen treffen kleine und mittelständische Unternehmen weitaus härter. Diese können auch nicht so leicht Ausweichmärkte nutzen, wenn aufgrund schlechter Presse in einem Gebiet die Absatzzahlen einbrechen. Unterhalten Sie also Geschäftsbeziehungen mit risikobehafteten Unternehmen, praktizieren Sie idealerweise Ongoing Due Diligence. So können Sie rechtzeitig reagieren, falls ihre Zulieferer negativ auffallen.

Wer sich an nationale und internationale Gesetze gegen Bestechung und Betrug halten muss, der sollte eine Compliance-Vereinbarung festsetzen. Damit dies vollumfänglich gelingt, müssen Chef-Etage und Compliance-Manager die jeweiligen Regeln verinnerlichen und vorleben. Ein Compliance Management System (CMS) hilft, die Regeln auszuarbeiten und zu überprüfen. 2011 veröffentlichte das Institut der Deutschen Wirtschaftsprüfer (IDW) einen Prüfstandard für Compliance Management Systeme: die Grundsätze ordnungsgemäßer Prüfungen von Compliance Management Systemen (IDW PS 980).

In den meisten Fällen ist klar: Auf Due Diligence können Sie bei Mergern und Akquisitionen nicht verzichten. Denn der sogenannte graue Kapitalmarkt wird kaum von den Behörden überwacht. Ehrliche Anbieter und Betrüger sind auf einen Blick kaum zu unterscheiden. Wenn Sie in Immobilien investieren, ist das Geldwäsche-Risiko hoch. Das bestätigt auch das Bundeskriminalamt. Zudem können sich wirtschaftlich Berechtigte nur mit einer Due-Diligence-Prüfung vor eventuellen rechtlichen Konsequenzen schützen. Am üblichen Vorgehen kann man jedoch durchaus Kritik üben.

Die Due-Diligence-Prüfung ist kein Prozess, der in Stein gemeißelt wurde. Die in diesem Artikel vorgestellten Formen der Risikoanalyse überschneiden sich teilweise. Andere wiederum sind für Ihre geplanten Transaktionen eventuell unnötig. Um zu entscheiden, was überhaupt analysiert werden sollte, stellen Sie am besten zunächst ein Experten-Team zusammen. Analysten von außerhalb haben häufig viel Erfahrung auf ihrem Gebiet, kennen aber Ihr Unternehmen nicht genau. Stellen Sie ein Team aus den eigenen Reihen auf, können Sie sicher sein, dass Ihre Mitarbeiter im Interesse des Unternehmens handeln. Außerdem ist es wahrscheinlicher, dass ein internes Team wirklich die Punkte prüft, die für Ihren Kauf relevant sind, statt unreflektiert eine Checkliste abzuarbeiten. Kleine und unerfahrene Betriebe ohne entsprechend geschultes Personal profitieren jedoch von externen Experten.

1. Vor der eingehenden Due-Diligence-Prüfung recherchieren Sie zunächst in öffentlich zugänglichen Quellen. Dafür nutzen Sie einfach das Internet. Die Firmen-Website ist eine gute Anlaufstelle. Sie zeigt, wo das andere Unternehmen sitzt, wie es sich selbst darstellt und nach außen präsentiert. Hier finden Sie zudem erste Informationen zu Besitzern und leitenden Angestellten. Wichtige Kunden sind dort oft ebenfalls erwähnt. Mehr Informationen zu den internen und externen Beziehungen finden Sie in Job-Netzwerken und offiziellen wie inoffiziellen Social-Media-Accounts. Achten Sie auch auf Verbindungen zur Politik oder kriminellen Personen bzw. Organisationen. Gibt es fragwürdige Investoren und Fürsprecher?
   Untersuchen Sie auch das Unternehmensumfeld. Welche Firmen befinden sich in geografischer Nähe? Wer sind direkte Konkurrenten im jeweiligen Marktsegment? Hat das Unternehmen eine besorgniserregende Vorgeschichte? Wechselte es beispielsweise bereits zu früheren Gelegenheiten den Besitzer oder musste das Geschäftsmodell wegen Unwirtschaftlichkeit aufgegeben werden? Oder gingen frühere Mitarbeiter unter ungeklärten Umständen?
   Überprüfen Sie, ob Mitarbeiter des Unternehmens Verbindungen zu Menschen haben, die Sie kennen. Unabhängige Einschätzungen aus erster Hand sind hilfreich.
    
2. Fallen bei einem ersten Überblick keine Warnsignale auf, setzen Sie Ihre Experten-Teams auf die Due-Diligence-Analyse an. Zuerst identifiziert Ihr Team alle wichtigen Daten und Akteure.
   Bei Unternehmenskäufen stellt der Verkäufer üblicherweise einen sogenannten Datenraum zur Verfügung. Häufig vertreten Investment-Banker den Emittenten. Sie bereiten die Informationen vor, die ihnen für die Risikoanalyse wichtig scheinen: Verträge, Immobilienbesitz oder Pachtgrundstücke, sämtliche Finanzunterlagen und Steuererklärungen. Kreatives Kapital wie Patente und eingetragene Warenzeichen sowie Personalunterlagen wie Gehälter und Abfindungssummen sind ebenfalls wichtige Größen. Offene Gerichtsverfahren sind für die Risikoanalyse genauso interessant wie solche, bei denen bereits eine Einigung erfolgte oder Strafen verhängt wurden.
   Geht es um einen Immobilienerwerb, lassen Sie darüber hinaus die Bausubstanz, technischen Einrichtungen und Außenbereiche auf bauliche Mängel und Umweltrisiken prüfen.
    
3. Gehen Sie ins Detail: Prüfen Sie die Existenz und Lauterkeit der Begünstigten. Lassen Sie sich über deren Finanzierungsquellen Auskunft geben.
    
4. Möglicherweise geben manche Daten darüber Auskunft, dass Ihnen Dokumente vorenthalten werden. Das ist nicht unbedingt verwunderlich, wenn es sich um vertrauliche Daten handelt. Teilweise weisen solche Dokumente aber auf Risiken hin, die bei den Kaufverhandlungen den Kaufpreis drücken würden. Ein kompetentes Team wird diese Nachweise vom Verkäufer nachträglich einholen.
    
5. Abschließend gleichen Sie alle bekannten Akteure mit nationalen (und gegebenenfalls internationalen) Sanktionslisten ab. Verbindungen zu Geldwäschern, Terrorverdächtigen oder politisch exponierten Personen (kurz: PEP) lassen sich nicht immer leicht aufdecken. Nutzen Sie daher die genannten Länderdatenbanken, PEP- und Watch-Listen.

6. Haben Sie die nötigen Informationen zusammengetragen und verdächtige Verbindungen aufgedeckt? Bewerten Sie Ihre Erkenntnisse nun im Kontext der Risikobewertung. Ungereimtheiten in der Buchführung können bei bestehenden Verbindungen zu PEP auf Korruption hinweisen. Kleine Baumängel hingegen lassen sich möglicherweise kostengünstig beheben. Im Idealfall zeigen die neugewonnenen Informationen, dass Sie mithilfe Ihres Know-hows aus einem schlecht vermarkteten Produkt eine kleine Goldgrube machen können. Die strategische Due Diligence hilft Ihnen hierbei weiter. Vermeiden Sie Risiken und nutzen Sie Chancen, wenn Sie Immobilien oder Firmen(-anteile) erwerben.

Unabhängig davon, ob Sie als Privatanleger, Investor oder KMU-Besitzer an anderen Unternehmen interessiert sind: Große Investitionen ermöglichen spannende Projekte und satte Gewinne. Sie bergen aber oft auch Risiken, die nicht auf den ersten Blick ersichtlich sind. Ob Geldwäsche, Korruption, Steuerbetrug oder teure Umweltsünden: Bevor Sie einen Preis für ein Kaufobjekt aushandeln, ist eine Due-Diligence-Prüfung notwendig. Wer hinsichtlich seiner Finanzen und den Arbeitsplätzen seiner Belegschaft in solch einer Situation nicht mit Bedacht agiert, verliert möglicherweise mehr als seine Rendite.

Zumindest kleine und junge Unternehmen stellen meist ein relativ geringes Risiko dar. Doch selbst bei ihnen ist eine zumindest grundständige Prüfung sinnvoll. Für solch eine Prüfung geben wir Ihnen einen Leitfaden an die Hand. Laden Sie einfach unsere kostenlose Due-Diligence-Checkliste als PDF herunter und prüfen Sie, ob Sie vor der Investition an alles gedacht haben.

Bedenken Sie, dass diese Liste keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben kann. Unter Umständen sind einige der aufgeführten Risikofelder für Ihren Unternehmensbereich nicht oder kaum von Belang, während andere fehlen. Die Checkliste ist daher nur eine erste Orientierungshilfe.

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