BCG-Matrix: Damit bringen Sie Ihr Unternehmen nach vorne!

Wie soll es mit Ihrem Unternehmen weitergehen? Wenn Sie auf der Suche nach der richtigen Strategie für Ihre Produkte oder Dienstleistungen sind, dann kann die BCG-Matrix helfen. Diese Portfolio-Matrix unterstützt Sie bei der Analyse von Geschäftseinheiten – z. B. eines hergestellten Produkts. Wie sind die weiteren Erfolgschancen für das Produkt? Und vor allem: Ist Ihr Portfolio gut genug aufgestellt, um auch langfristige Erfolge für Ihr Unternehmen einzufahren? Die BCG-Matrix gibt Auskunft darüber.

Entwickelt wurde das System für die Boston Consulting Group, weshalb die Matrix auch als „BCG-Portfolio“ oder einfach als „Boston-Matrix“ bekannt ist. Schon 1970 hatte der Gründer der Gruppe, Bruce Henderson, das System mit seinen vier Bereichen erfunden. Sein Ziel war es, Unternehmen ein einfaches Werkzeug zu liefern, mit dem sie ihre Strategie langfristig planen können: In welche Produktlinien soll investiert werden und in welche nicht?

Die Portfolio-Matrix besteht – ähnlich der Ansoff-Matrix – aus vier Bereichen, die sich wiederum aus der Kombination von vier verschiedenen Faktoren ergeben. Die Matrix selbst befindet sich in einem Koordinatensystem: Die x-Achse gibt den relativen Marktanteil und die y-Achse das Marktwachstum an. Beide Skalen reichen von ‚Gering‘ bis ‚Hoch‘. Jeweils auf der Hälfte der Skala beginnt eine neue Zone. In diesen Zonen lassen sich in Abhängigkeit zu den beiden Achsen die Produkte des eigenen Portfolios platzieren.

• Marktanteil: Der relative Marktanteil ergibt sich aus dem eigenen Marktanteil im Vergleich zu dem des stärksten Konkurrenten. Ist der Wert größer 1, ist man Marktführer, ansonsten Marktfolger.
• Marktwachstum: Beschreibt das Wachstum des Marktes für eine bestimmte Produkteinheit, also das aktuelle Marktvolumen im Vergleich zu dem der Vorperiode; es wird in Prozent angegeben.

Eine dritte Dimension ergibt sich durch den Umsatz des entsprechenden Produkts. Diesen drückt man durch die Größe des Kreises aus, der die jeweilige Geschäftseinheit abbildet.

Abhängig von der Zone, in der sich das Produkt befindet, lassen sich unterschiedliche Strategien für Ihre weitere Planung etablieren.

Question-Marks

Produkte in der „Fragezeichen“-Kategorie zeichnen sich durch ein hohes Marktwachstum bei gleichzeitig niedrigem Marktanteil aus. Hierbei handelt es sich in der Regel um neue Produkte und Dienstleistungen, die zwar im Vergleich zur Konkurrenz noch einen geringen Marktanteil haben, sich aber in einem rasant wachsenden Markt befinden. Als Fragezeichen werden diese Produkte bezeichnet, weil man die zukünftige Entwicklung noch nicht korrekt abschätzen kann. Damit die Produkte langfristig erfolgreich werden – also in die Kategorie „Stars“ wandern –, müssen Unternehmer sehr viel investieren.

Das Problem ist, dass es hohe Investitionen erfordert, um ein Fragezeichen-Produkt erfolgreicher zu machen, denn der Artikel trägt sich noch nicht selbst. Deshalb ist die Strategie ganz klar: Selektion. Ein Unternehmen kann es sich nicht leisten, jede Geschäftseinheit dieses Bereichs finanziell zu fördern und muss daher genau auswählen, in welches Produkt Geld gesteckt wird.

Stars

Stars haben sowohl einen hohen Marktanteil als auch ein hohes Marktwachstum. Als Marktführer haben diese „Sterne“ einen hohen Return on Investment (ROI). Deshalb ist es auch kein Problem, weiter in diese Produkte zu investieren und so einen langfristigen Erfolg zu sichern. Wenn Stars über einen längeren Zeitraum ihren hohen Marktanteil beibehalten, können sie zu Cash-Cows werden.

Cash-Cows

Auch die als „(Milch-)Kühe“ bekannten Produkte oder Dienstleistungen haben einen relativen hohen Marktanteil, befinden sich allerdings in einem Markt, der nur sehr langsam oder gar nicht wächst. Sie erzeugen einen sehr hohen und stetigen Cashflow auch ohne jegliche Investitionen. Ganz im Gegenteil: Produkte, die im Cash-Cow-Bereich der Portfolio-Matrix zu finden sind, erzeugen die finanziellen Mittel, die man in Question-Marks oder Stars investiert.

Poor Dogs

Als „arme Hunde“ bezeichnet man Produkte oder Dienstleistungen, die ein Unternehmen auslaufen lässt. Das Marktwachstum ist niedrig, stabil oder sogar rückläufig. Auch der relative Marktanteil ist gering: Im Vergleich zu den Marktführern erzeugt man mit diesen Produkten kaum Absatz. Dies führt dazu, dass solche Produkte sich nur knapp selbst tragen. Spätestens wenn sie dies nicht mehr tun, müssen Unternehmen eine Desinvestitionsstrategie fahren. Das Kapital, das in solchen Produkten steckt, wird wieder herausgezogen, um mehr liquide Mittel zu haben.

Wir gehen von einem beispielhaften Unternehmen aus: der Metzgerei Lecker. Die Geschäftsführerin des Unternehmens möchte mithilfe der Boston-Consulting-Group-Matrix das Portfolio überprüfen und nachhaltige Strategien entwickeln. Derzeit hat das Unternehmen sechs Produkte auf dem Markt platziert: Rindergulasch, Bratwurst, grobe Fleischwurst, Lyoner, Sucuk und eine vegetarische Wurst. Neben der Metzgerei Lecker gibt es noch zwei Konkurrenten: die Metzgereien Delikat und Köstlich. Als allererstes muss man für die Matrix nach BCG eine Analyse des Marktes und der Konkurrenz durchführen, um die Zahlen zum Marktwachstum und relativen Marktanteil zu errechnen. Dabei erhält die Geschäftsführerin folgende (frei erfundene) Werte:

Marktwachstum

Um das Marktwachstum zu ermitteln, betrachtet die Geschäftsführerin den kompletten Markt und vergleicht die beiden Vorjahre miteinander.

Relativer Marktanteil

Für den relativen Marktanteil müssen die Marktanteile des eigenen Unternehmens und die aller Konkurrenten betrachtet werden. Der Wert ergibt sich aus dem Verhältnis des eigenen zu dem Marktanteil des erfolgreichsten Konkurrenten bei der entsprechenden Geschäftseinheit.

Nun kann die Geschäftsführerin von Lecker aus den errechneten Daten ihre Produkte in die BCG-Matrix eintragen. Dabei berücksichtigt sie auch den Umsatz, den jede Geschäftseinheit produziert, und lässt diese Information in die Größe der Kreise einfließen.

Nun kann die Geschäftsführerin von Lecker erkennen, wie sie Investitionen in ihre Produkte planen sollte. Die Lyoner-Würste stellen sich als Cash-Cows heraus; sie erzeugen genügend Cashflow, um auch das Rindergulasch zu finanzieren, denn dieses ist ein Star, in den die Geschäftsführerin auf jeden Fall investieren sollte. Fraglich ist es allerdings, wie sie mit den beiden Question-Marks Sucuk und vegetarische Wurst umgehen sollte.

Unter Umständen empfiehlt es sich, zu selektieren: Die Geschäftsführerin könnte sich z. B. dafür entscheiden, nur die vegetarische Wurst zu fördern, da sie diese für vielversprechender hält. Doch selbst wenn sich die vegetarische Wurst zu einem Stern entwickelt, darf Lecker nicht vergessen, ein neues Fragezeichen aufzubauen, um auch langfristig erfolgreich zu sein. Das Unternehmen hat auch zwei Poor Dogs: Bratwürste und grobe Fleischwurst. Während die Bratwurst noch recht hohe Umsätze erzeugt, ist die Fleischwurst sehr schlecht aufgestellt. Hier heißt es für die Geschäftsführerin: Desinvestition.