Der PDCA-Zyklus: Mehr Erfolg mit dem Demingkreis

Egal ob Arbeitgeber, Arbeitnehmer oder Selbstständige: Alle möchten Ihre Arbeit so effizient wie möglich erledigen. Gesteigerte Produktivität sorgt nicht nur für höhere Gewinne, sondern kann auch die persönliche Zufriedenheit verbessern. Dabei ist die Steigerung der Produktivität ein kontinuierlicher Prozess. Man kann immer weiter daran arbeiten, Abläufe zu verbessern: ein immer andauernder Zyklus, wenn man sich darauf einlässt.

Diese Erkenntnis hatte der Physiker Walter Andrew Shewhart bereits in den 1930er-Jahren. Er entwickelte eine zyklische Methode zur Qualitätssicherung. Sein Schüler William Edwards Deming verfeinerte die Theorie, weshalb wir heute oftmals vom Demingkreis sprechen. Anderen ist vor allem der Ausdrucks PDCA-Zyklus bekannt: die Abfolge von Plan, Do, Check und Act.

Das übergeordnete Ziel ist es, fortwährend zu lernen. Deshalb lässt sich der PDCA-Zyklus so vielfältig anwenden: Das Management kann durch das kreisförmige Modell profitieren, Arbeitsabläufe in der Fertigung oder im Büroalltag werden effizienter, aber auch das Leben jedes Einzelnen kann durch die Anwendung des Demingkreises profitieren.

Der PCDA-Zyklus wurde mit dem Ziel entworfen, ein kontinuierliches Modell zur stetigen Verbesserung von Prozessen zu etablieren: Qualitätssicherung, die effizient und andauernd ist. Das Modell kann aber – besonders durch die Erweiterungen von Deming – in sehr vielen Kontexten angewendet werden. Hinter dem PDCA-Zyklus steckt ein Modell, dass für jegliche Lernprozesse und Verbesserungen nützlich ist.

Dafür folgt man den vier Schritten Plan, Do, Check, Act – zu Deutsch etwa: Planen, Umsetzen, Prüfen, Handeln. Dies kann man sowohl auf Arbeitsprozesse anwenden, wie auch auf die dadurch entstehenden Produkte und Dienstleistungen, aber eben auch auf die Personen selbst. Der PDCA-Zyklus hilft somit beispielsweise, die Zusammenarbeit im Team genau zu verbessern, wie die Stabilität eines Verkaufsartikels.

Der PDCA-Zyklus ist ein populäres Werkzeug bei der Umsetzung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Eine solche Denkweise geht davon aus, dass ein Unternehmen sich immer weiter verbessern muss, um am Markt gegen den Wettbewerb bestehen zu können. Der Demingkreis dient als konkreter Plan, wie man die Idee von KVP umsetzen kann.

Das Modell ist in vier Phasen aufgeteilt, die einen kreisförmigen, sich wiederholenden Prozess bilden.

Man beginnt mit einer Planungsphase: Welche Probleme hat man festgestellt und wie sollen diese am besten angegangen werden? Dafür stellt man zunächst den Ist-Zustand fest. Hierbei wird das Problem fest umrissen, damit man daraufhin genau festlegen kann, wie das Ziel umgesetzt werden sollte. Dazu gehört auch, die benötigten Ressourcen konkret zu planen. Auch dabei stellt man zunächst den aktuellen Zustand fest und skaliert daraufhin, was zusätzlich benötigt wird.

Schließlich muss sich das Team auch noch auf Erfolgsfaktoren einigen. Was muss eintreten, damit die Veränderung als erfolgreich abgeschlossen gelten kann? Nur wenn man die Ziele konkret genug definiert hat, kann man auch messen, ob man ein akzeptables Ergebnis erreicht hat. Dazu gehört es auch, Ziele zu wählen, die realistisch erreichbar sind. Es bringt nichts, utopische Erfolge zu definieren, die ohnehin nicht in einem angemessenen Zeitrahmen und mit vertretbarem Aufwand umgesetzt werden können.

Nach der Planung beginnt die Umsetzungsphase. Das Team oder die Einzelperson realisiert nun, was es oder sie sich in der ersten Phase vorgenommen hat. Am besten ist es, wenn man dabei in kleinen Schritten vorgeht und die Umsetzung immer wieder hinterfragt. So kann man sicherstellen, dass man bei der Umsetzung nicht die Kontrolle verliert und sich an den Plan hält. Außerdem hat sich in der Praxis bewährt, den Änderungsvorgang erst im Kleinen zu testen – z. B. zunächst an einem Produkt und nicht am kompletten Sortiment, oder nur in einer Abteilung und nicht im ganzen Unternehmen.

Deshalb kann man diesen zweiten Schritt auch als Testphase betrachten. Man nutzt diese Zeit, um Erkenntnisse zu sammeln: Nur weil man etwas ordentlich durchgeplant hat, muss dies in der Praxis nicht auch so funktionieren. Die Erfahrungen, die man in der Do-Phase erlangt, leiten direkt die dritte Phase ein.

Bei der Überprüfung setzt man die gesammelten Ergebnisse den gesteckten Zielen gegenüber. Kritisch betrachtet man, was gut funktioniert hat und was anders gelaufen ist als erwartet. Wichtig dabei ist, dass man wirklich objektiv auf Plan und Umsetzung blickt. Es bringt den Verbesserungsprozess nicht weiter, Ergebnisse schönzureden, nur um die eigene Strategie nicht zu gefährden. Probleme in der Do-Phase sind nicht als Rückschläge zu werten, sondern als Chancen, aus ihnen zu lernen – denn dafür ist diese Phase gedacht.

In der Checkphase wird nämlich nicht nur resümiert, sondern auch analysiert: Woran hat es gelegen, dass nicht alles nach Plan gelaufen ist? Wenn man herausgefunden hat, wie die Probleme zustande gekommen sind, kann man den Plan entsprechend abändern und beim nächsten Mal bessere Ergebnisse erreichen.

Da nun die Probleme bekannt sind und man die Ursachen dafür erkannt hat, kann man den Plan anpassen und final umsetzen. Während die Do-Phase ein Testlauf war und im Kleinen durchgeführt wurde, umfasst der vierte Schritt das Gesamtbild. Abhängig davon, in welchem Rahmen man den PDCA-Zyklus einsetzt, weitet man die Anwendung aus.

Hat man die Wandlung vollzogen, wird der neue Zustand als Standard angesehen. Diese Qualitätsstufe soll man nicht mehr nach unten hin verlassen. Deswegen muss man auch eine Form der Kontrolle installieren. Man kann sich immer wieder selbst hinterfragen und dabei sicherstellen, dass man nicht in alte Muster zurückfällt; es kann auch jemand anderes – ein Mentor, ein Vorgesetzter etc. – diese Kontrollfunktion übernehmen. Wichtig für die weitere Entwicklung ist, dass man nicht wieder zurückschreitet. Vom neuen Ist-Zustand beginnt der PDCA-Zyklus nämlich wieder aufs Neue.

Als Beispiel nehmen wir eine Möbelfabrik an. Die Geschäftsführung möchte den Output von Schränken erhöhen. Man stellt fest, dass der größte Teil des Schrankes zügig fertig ist, doch man wartet regelmäßig auf die runden Füße. An dieser Stelle soll nun ein PDCA-Zyklus helfen.

Während der Planungsphase (Plan) stellt man fest, dass die Drechselmaschine zur Fertigung der runden Objekte sehr fehleranfällig ist. Oftmals müssen defizitäre Füße entsorgt werden, was nicht nur zur Verlangsamung der Produktionskette führt, sondern auch zu unnötigen Mehrausgaben. Man plant also, eine modernere Maschine anzuschaffen. Statt direkt alle entsprechenden Maschinen auszutauschen, beginnt man erst mit einer einzigen, um so den Erfolg zu testen.

Im zweiten Schritt (Do) wird die neue Maschine in der Praxis getestet. Für einen Monat wird die Arbeit mit dem neuen Gerät überprüft. Gleichzeitig laufen die älteren Maschinen aber weiter. Das gibt den Verantwortlichen den Vorteil, dass sie nun genau sehen können, ob die Investition in die neue Maschine lohnt.

Man stellt fest, dass zwar die Fehlproduktion eingedämmt ist, doch die Fertigungsgeschwindigkeit kaum angestiegen ist. In der dritten Phase (Check) analysiert man dieses Problem und erkennt, dass die Mitarbeiter so sehr an die alte Maschine gewöhnt sind, dass sie noch Schwierigkeiten haben, die neue ebenso effizient einzusetzen.

Deshalb wird der Plan nun abgeändert und dann in der letzten Phase (Act) vollumfänglich durchgeführt: Alle Maschinen werden nun ausgetauscht und zugleich erhalten die Mitarbeiter eine ausführliche Einweisung zu den neuen Gerätschaften. Daraufhin beschleunigt sich die Produktion der Schränke signifikant, und auch der Ausschuss minimiert sich. Die neue Produktionsgeschwindigkeit nimmt das Unternehmen nun als Standard an.

PDCA ist ein wunderbares Mittel, um Verbesserungen nachhaltig und durchdacht einzuführen. Statt mit einem spontanen Hauruckverfahren gewohnte Abläufe zu ändern, geht man mit kleinen Schritten und immer unter genauer Beobachtung vor. Das ist aber auch einer der großen Nachteile des Demingkreises: Für das Modell muss man genügend Zeit einplanen. Zügige Problemlösungen lassen sich mit dem PDCA-Zyklus nicht umsetzen.