Krisenmanagement: So meistern Sie den Ernstfall

Unzuverlässige Lieferanten oder internationaler Handelskrieg: Kein Unternehmen ist vor einer Krise sicher. Unvorhersehbare Ereignisse bedrohen mitunter auch die Existenz kerngesunder Firmen. Gerät die Entwicklung ins Stocken, bringt die Firma nur eine neue strategische Ausrichtung wieder auf den Erfolgskurs. Ernster ist es, wenn der Umsatz stark einbricht und das Unternehmen kurz vor der Zahlungsunfähigkeit steht. Start-ups geraten auch bei kleineren Krisen schneller ins Schlittern als bewährte mittelständische Unternehmen.

Doch bis zur Insolvenz muss es nicht kommen. Mit den richtigen Maßnahmen kriegen Firmeninhaber und Gründer die Kurve. Mit einem fähigen Krisenteam, den richtigen Strategien und besonnener Kommunikation meistern sie die Situation. Noch schneller sind Firmen über den Berg, deren Krisenmanagement vorbeugend agiert. Sie sind in der Lage, typische Krisensymptome rechtzeitig zu erkennen, und wissen dank eines auf Szenarien basierenden Plans, was zu tun ist. Wer weiß, in welchen Phasen Unternehmenskrisen verlaufen und welche Maßnahmen sich jeweils bewährt haben, wendet größere Gefahren für sich und seine Mitarbeiter ab.

Gecancelte Zulieferer, durch die Grippewelle bedingte Arbeitsausfälle oder ein kaputter Server: Kein Unternehmen ist vor Problemen gefeit. Die Ursachen hängen mit internen Missverhältnissen zusammen oder werden durch äußere Umstände hervorgerufen. Fehlender Innovationsgeist oder Missmanagement in der Finanzabteilung sind beispielsweise interne Faktoren. Börsencrash, Naturkatastrophen oder ein politisch bedingter Lieferengpass gehören zu den äußeren Gründen, die eine Krise auslösen.

Doch ab wann befindet sich eine Firma in der Krise? Von einer Unternehmenskrise spricht man, wenn der Betriebsalltag dauerhaft gestört ist. Probleme eskalieren und sind nur noch durch tiefgreifende Änderungen in den Griff zu bekommen. Je nach Art und Stadium der Krise ist die Lage existenzbedrohend oder das Überleben des Betriebs (noch) nicht akut gefährdet. Bleiben jedoch Maßnahmen eines Krisenmanagements aus, wird das Unternehmen in jedem Fall früher oder später Konkurs anmelden. Um eine Existenzkrise abzuwehren, bedarf es Maßnahmen, die Geschäftsleitung und Mitarbeiter vor große Herausforderungen stellen. Eine Krise lässt sich zudem nicht so rasch wie ein Problem beheben.

Eine Unternehmenskrise folgt einem bestimmen Verlauf. Es gibt einen – oftmals erst später erkannten Beginn, einen den Ausgang entscheidenden Wendepunkt und ein Ende. Letzteres bedeutet entweder die Rückkehr zum Normalbetrieb oder die Insolvenz. Ist ein Unternehmer zahlungsunfähig, ist es demnach in aller Regel für ein Krisenmanagement bereits zu spät. Allerdings geht jede Krise mit Symptomen einher. Wichtig ist es daher, alle Anzeichen für eine Krise zu kennen und rechtzeitig wahrzunehmen und Ursachen sowie das Ausmaß ungünstiger Entwicklungen zu erkennen.

Eine Unternehmenskrise durchläuft mehrere Stadien. Wissen Inhaber über diese Phasen Bescheid, können sie die Indizien erkennen, Ursachen für die aktuelle Schieflage ergründen und mit den richtigen Mitteln rechtzeitig die Notbremse ziehen. Jede Phase erfordert nämlich ein anderes Krisenmanagement.

Die erste Phase einer Unternehmenskrise ist schwer auszumachen, da sie sich nicht anhand der Umsatzzahlen ablesen lässt und die Ertragsziele scheinbar erreicht werden. Finanziell steht die Firma noch auf stabilem Fundament. Wer die Frühwarnsignale wahrnimmt, hat den größten Spielraum, um eine sich verschärfende Krise aufzuhalten. In diesem Stadium zeichnet sich jedoch ab, dass langfristige Erfolgsziele nicht erreichbar sind und es generell an Potenzial fehlt. Die Firma befindet sich auf dem falschen Kurs und ihre Entwicklung stagniert. Meistens richtet sich das Unternehmen zu wenig an aktuellen Marktentwicklungen aus. Die einst innovativen Ideen sind aufgebraucht, und auch Alleinstellungsmerkmale ziehen nicht mehr.

Oftmals passen die angebotenen Produkte und Dienstleistungen nicht zum veränderten Konsumverhalten und die Firma verpasste technologische Neuheiten. Zu den Auslösern gehören:

• Es fehlt eine vielversprechende und marktgerechte strategische Ausrichtung.
• Produktionsverfahren und -angebot oder Mitarbeiterqualifikationen sind veraltet.
• Es fehlen Akzeptanz und Investitionen in neue Vertriebswege.
• Es gibt keine Reaktion auf äußere Faktoren wie auslaufende Patente, neue Gesetze, einen unpassenden Standort.
• Die Kundschaft läuft allmählich zur Konkurrenz über und Aufträge gehen zurück.
• Marktanteile schrumpfen.

In diesem Stadium ist die Krise deutlich spürbar. Controlling und Finanzberater merken als Erstes, dass die Zahlen nicht stimmen. Gesteckte Ziele werden nicht erreicht, der Umsatz geht zurück, die Kosten drohen die Budgets zu sprechen. Die Schwäche der angebotenen Produkte und Dienstleistungen tritt offen zutage. Die Marktposition ist merklich schlecht und Mitbewerber werden zur Bedrohung. Mittlerweile laufen auch Stammkunden verstärkt zur Konkurrenz über und es werden kaum neue Kunden gewonnen.

Auch die Mitarbeiter bekommen Wind von den Problemen. Dies geht zumeist mit einer sinkenden Motivation und einem sich verschlechternden Betriebsklima einher. Typischerweise verschwinden einige Symptome zwischenzeitlich und die Situation scheint sich zu verbessern. Dennoch sollten Firmeninhaber die Zeichen der Zeit erkennen und Probleme nicht aussitzen. Selten ist die Krise vorübergehend. Je später Sie eingreifen und sich nach finanziellen Mitteln umsehen, desto schwieriger werden Sie der Lage Herr. Ausgaben übersteigen bald Einnahmen und der Schuldenberg wächst Ihnen zunehmend über den Kopf. Um die Kurve zu kriegen, reichen nun kleinere Kurskorrekturen nicht mehr aus. Diese Signale erfordern ein entsprechendes Krisenmanagement:

• Bilanzverluste und sinkender Umsatz, schrumpfende Rücklagen, Kostensteigerung, steigendes Fremdkapital
• Verlust an Stammkunden sowie kaum neue Aufträge
• Mitarbeiter und Produktionskapazitäten sind oft nicht ausgelastet
• Demotivierte Angestellte, mehr kündigende Mitarbeiter sowie schlechtere Arbeitsatmosphäre
• Service und Produktqualität sowie Lieferverbindlichkeiten lassen nach
• Bank und Vertragspartner weisen auf Zahlungsrückgänge hin, die Bonität sinkt
• Liquidität ist aber noch gesichert

Die Symptome einer Unternehmenskrise sind weder intern noch extern zu übersehen. Viele Unternehmen machen den Fehler, gegenüber Führungspersonal und Mitarbeitern erst jetzt von einer Krise zu sprechen oder begreifen den Ernst der Lage zu spät. In dieser fortgeschrittenen Phase ist es allerdings oftmals äußerst schwierig, das Ruder herumzureißen.

Nur ein sehr offensives Krisenmanagement, das eine komplette Neuausrichtung des Unternehmens sowie mühevolle Kapitalbeschaffung erfordert und zudem für alle Beteiligte schmerzliche Folgen hat, kann eventuell ein Rettungsanker sein. Noch ist die Firma zahlungsfähig, doch die Reserven sind komplett aufgebraucht. In dieser Phase suchen die Verantwortlichen händeringend nach Investoren und Kreditgebern. Reißen alle Stricke, geht es vornehmlich darum, die Insolvenz vorzuplanen, um das Firmenende halbwegs verträglich zu überstehen.

• Rapider Absatzrückgang (mehr als 25 Prozent)
• Zahlungsverpflichtungen werden nicht mehr eingehalten, Konten überzogen
• Krise besitzt nun eine Außenwirkung
• Banken verweigern Kredite oder erschweren die Kreditvergabe
• Lieferanten bestehen auf Vorkasse
• Geschäftspartner springen ab
• Einführung von Kurzarbeit oder keine Möglichkeit der Gehaltsauszahlung
• Eingeschränkter Handlungsspielraum in allen Bereichen
• Liquiditätsengpässe und drohende Insolvenz

Krisenmanagement (von engl. crisis management) hat viele Facetten und sieht je nach Stadium anders aus. Einige Aufgaben beginnen schon vor einer Krisensituation. Dabei geht es vornehmlich darum, Schwachstellen zu ermitteln, Warnsignale zu bestimmen sowie Handlungsempfehlungen für den Notfall zu entwerfen. Die Aufgabe des Krisenmanagements ist es, kritische Phasen rechtzeitig zu erkennen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Ist die Krise bereits eingetreten, übernimmt es die Funktion, aktuell erforderliche Maßnahmen zu definieren, diese zu koordinieren und zu kontrollieren.

Sobald die Krise überwunden ist, findet eine Evaluation statt. Die Krisenmanager werten alle Aktionen aus, um für die Zukunft brauchbare von nicht hilfreichen zu scheiden. Damit sich das Unternehmen stabilisiert oder ggf. von Grund auf saniert wird, macht es sich die aus der Auswertung gewonnenen Erkenntnisse für die Prävention kommender Schieflagen zunutze.

Krisenmanager haben die Aufgabe, alle Voraussetzungen zu schaffen, damit eine Firma kritische Ereignisse bestmöglich überwindet. Sie unterstützen dieses Vorhaben konzeptionell und organisatorisch. So entwerfen sie einen Krisenplan und schaffen neue personelle Strukturen, etwa in Form einer Taskforce. In der Regel befasst sich ein Krisenstab aus ausgewählten Mitarbeitern mit besonderen Befugnissen mit dem Krisenmanagement. Zumeist ist ein Team aus führenden Mitarbeitern und externen Experten mit dieser Funktion betraut und arbeitet eng mit Geschäftsführung und Mitarbeitern verschiedener Abteilungen zusammen.

Firmeninhaber und Vorgesetzte tun gut daran, den Kreis der Eingeweihten zu begrenzen und geeignete Mitarbeiter wohlüberlegt auszusuchen. Ein Krisenstab soll schließlich Ordnung ins Chaos bringen und schwerwiegende Entscheidungen treffen, während er gleichzeitig unter erschwerten Bedingungen agiert. Krisenmanagement zeichnet sich nämlich durch folgende Herausforderungen aus:

• Planung und Evaluierung von Maßnahmen zur Krisenbewältigung bedürfen tiefer Einblicke in die Unternehmensstruktur sowie umfangreiche Branchenkenntnisse.
• Trotz eingeschränkter Ressourcen müssen tragfähige Maßnahmen konsequent und effizient durchgeführt werden.
• Wichtige Entscheidungen müssen unter Zeitdruck trotz fehlender Informationen und allgemeiner Unsicherheit getroffen werden.
• Oft ist davon auszugehen, dass Beschlüsse in bisherige Strukturen eingreifen und seitens Mitarbeitern, Kunden und Wirtschaftspartnern auch auf Unverständnis stoßen können.

Bevor wir auf konkrete Maßnahmen eingehen und mögliche Lösungen für jedes einzelne Krisenstadium aufzeigen, geben wir vorweg ein paar grundlegende, phasenübergreifend wirksame Tipps.

Krisenprävention kostet Zeit und Personal. Dennoch ist es eine gute Investition. Selten kommt ein Blitz aus heiterem Himmel. Ein Frühwarnsystem schlägt Alarm, sobald sich ein Unwetter anbahnt. Die im Rahmen einer Krisenvorbeugung getroffenen Maßnahmen helfen, kritische Situationen ohne große Verluste oder gar Existenzbedrohung zu überwinden. Kommt die Krise, sind Gründer und Firmeninhaber personell gut aufgestellt und sofort handlungsfähig.

Die Kapazitäten eines Start-ups gelangen freilich schneller an ihre Grenzen als die eines etablierten KMUs. Rücklagen, die länger andauernde finanzielle Engpässe überbrücken, sind selten vorhanden. Da Start-ups im Markt noch keinen Fuß gefasst haben, ist es für sie umso wichtiger, auf den Ernstfall vorbereitet zu sein. Zumindest sollten Gründer die Zuständigkeiten für den Notfall klar regeln und Bilanzen stets im Blick behalten. Statt eines ausgefeilten Frühwarnsystems können sie Stärken und Schwächen ihrer Unternehmensstrategie und Marktposition zumindest anhand einer einfachen SWOT-Analyse überprüfen.

Eine Krise sollte keiner aussitzen. Auch wenn dies unliebsame Entscheidungen und Rückschläge bedeutet, ist es nie hilfreich, die Füße still zu halten. Ebenso wenig ist zu empfehlen, sofort Katastrophenalarm auszulösen und überstürzt zu handeln. Schnelle Reaktionen sind gerade bei schrumpfenden Umsätzen wichtig. Dennoch sollten Geschäftsführer zunächst den Ursachen auf den Grund gehen und nicht alle Mitarbeiter verunsichern. Für den Erfolg ebenso entscheidend ist umsichtiges Handeln. Wichtige Entscheidungen sollte nicht eine Person allein treffen. Wer mit einem Krisenmanagementplan vorgesorgt und krisenerfahrene Mitarbeiter hat, ist gut vorbereitet.

Der Erfolg des Krisenstabs hängt auch wesentlich von der personellen Auswahl ab. Um handlungsfähig zu bleiben, sollte das Team so klein wie möglich, Entscheidungsträger ernannt und Kompetenzen gut verteilt sein. Zu den sozialen Kompetenzen der Taskforce gehören Durchsetzungsfähigkeit, Flexibilität, Toleranz gegenüber Ungewissheiten, effizientes Arbeiten unter Zeitdruck, Entschlusskraft und objektives Urteilsvermögen.

Verantwortliche sollten viel Wert auf eine gelungene Krisenkommunikation legen. Schließlich bedeuten die Entscheidungen für die Belegschaft Umdenken und neue Arbeitsprozesse. Die Erklärungen hierfür bedürfen viel Fingerspitzengefühl. Einerseits gilt es Mitarbeiter transparent zu informieren, andererseits sollten diese motiviert bleiben und nicht unnötig abgeschreckt werden. Um keinen Imageschaden zu erleiden, sollten die Informationen vorerst nicht nach außen gelangen, um so viele Kunden und Geschäftspartner wie möglich zu behalten. Die Kommunikation ist Teil des Krisenmanagements. Sie sollte in Nicht-Krisenzeiten in einem Krisenkommunikationsplan vorbereitet werden und folgende Punkte beherzigen:

• Schnell informieren: Noch bevor die Gerüchteküche brodelt, müssen Mitarbeiter von Problemen und Maßnahmen erfahren.
• Sachlich: Krisenmanager sind schlecht beraten, wenn sie einzelnen Abteilungen oder der allgemeinen Wirtschaftslage die Schuld in die Schuhe schieben. Solange sich keiner der genauen Ursachen sicher ist, sollten diese nur unter Vorbehalt geäußert werden.
• Unmissverständlich: Der Krisenstab tut gut daran, Probleme klar zu benennen und sich dabei nicht in Floskeln zu verlieren. Andernfalls riskiert er verunsicherte und demotivierte Mitarbeiter und Partner.
• Tatsachen und Vermutungen trennen: In Krisenzeiten muss ohne gesicherte Erfolgsversprechen und unter Informationsmangel entschieden werden. Neue Entwicklungen können Rettungspläne wieder umwerfen. Um die Belegschaft auf das Kommende vorzubereiten, hilft es dennoch, einen Ausblick zu geben und an deren Flexibilität zu appellieren. Um Unmut und Verwirrung vorzubeugen, ist es hilfreich, zwischen Fakten und Mutmaßungen zu unterscheiden.
• Keep it simple: Zugunsten eines besseren Verständnisses und der Wahrung von Geschäftsgeheimnissen hilft es, sich kurz zu fassen und nur das Notwendige zu kommunizieren.

Guter Rat ist Gold wert. Gerade Start-ups und junge KMUs sind krisenunerfahren und besitzen oft zu wenig Know-how. Vieles spricht für ein internes Krisenmanagement im Unternehmen, einiges aber auch dagegen.

Ein wichtiger Vorteil von externen Krisenmanagern: Unternehmensfremde werfen einen frischen Blick auf die Probleme und sind objektiv. Zudem verstricken sie sich nicht in Interessenskonflikten. Schließlich geht es ihnen nicht um den Erhalt der eigenen Abteilung oder um Lorbeeren. Allerdings sind sie noch nicht mit der Unternehmenskultur vertraut und müssen erst in Strukturen eingeweiht werden. Diesem Nachteil kann man entgegenwirken, wenn der Krisenhelfer das Unternehmen längerfristig betreut, d. h. bereits in die Krisenvorbeugung involviert ist. Zudem sollte der beauftragte Fachmann erfahren sein und in der gleichen Branche gute Referenzen besitzen.

Zugleich sollte sich jedes Unternehmen vor Augen halten, dass Experten oft gleichzeitig für Konkurrenten arbeiten oder in Zukunft tätig sein werden. Wer einen solchen engagiert, lässt sich tief in die Karten schauen. Nicht grundlos befürchten Firmeninhaber daher Wirtschaftsspionage. Mitunter ist es möglich, zumindest die Zusammenarbeit des Experten mit direkten Mitbewerbern vertraglich auszuschließen. Ein großes Hindernis für kleinere Firmen stellen zudem die hohen Honorare dar. In diesem Fall empfiehlt es sich, sich nach Alternativen umzusehen. Für kriselnde KMUs gibt es einige erschwingliche oder auch kostenfreie Beratungen.

Im Falle eines Rechtsstreits ist die Beauftragung von Anwälten und Mediatoren allerdings fast immer unausweichlich.

Krisen durchlaufen mehrere Phasen. Jede Phase bedarf anderer Lösungen.

Auch gesunde Firmen sollten sich ein Konzept erarbeiten, das hilft, kritische Phasen rechtzeitig zu erkennen. Es ist zudem gut, ein einsatzbereites Krisenmanagement parat zu haben. In einem ersten Schritt geht es darum, Risiken zu ermitteln und Lösungswege aufzuzeigen. Anhand verschiedener Szenarien, die den gesamten Zyklus einer Krise berücksichtigen, werden Notfallpläne erstellt. Hinsichtlich der Liquidität ist es wichtig, für verschiedene Gefahrenlagen den Schadenerwartungswert zu ermitteln. Das erleichtert es, sinnvolle Rücklagen zu bilden. Für ein funktionsfähiges Frühwarnsystem werden zudem unternehmensspezifische Indikatoren definiert.

Ein Krisenplan regelt Aufbau und Ablauf des Krisenmanagements eines Unternehmens. Er bietet für den Ernstfall Orientierung, verhindert chaotische Zustände und ermöglicht rasches Handeln. Der Plan regelt Organisationsstrukturen und listet wichtige Maßnahmen auf. Ziel ist es, jederzeit einen Krisenstab in petto zu haben. Dieser stellt sicher, dass nicht nur eine Person Entscheidungen trifft, sondern dass über das Vorgehen in einem Expertenteam abgestimmt wird. Dafür benennt der Plan Mitarbeiter und deren Zuständigkeitsbereiche und schafft die Rechtsgrundlage für ein gezieltes Vorgehen in kritischen Zeiten. So könnte beispielsweise die Leiterin einer PR-Abteilung in den Krisenstab aufgenommen werden und weitere Befugnisse erhalten, um ihre Aufgabe, Imageschäden durch eine gute Außenkommunikation abzuwenden, besser ausüben zu können.

Idealerweise sollte die Taskforce folgendermaßen aussehen:

• ein Kernteam aus einer bis drei Personen mit erweiterten Entscheidungsbefugnissen
• ein Krisenstableiter, der das letzte Wort hat
• eine erweiterte Sonderarbeitsgruppe, um Abteilungsleiter und andere Fachbereiche einzubeziehen
• ggf. externe Berater

Start-ups ohne genügend Manpower haben schon viel gewonnen, wenn sie Krisensignale ermitteln. Auch regelmäßige Mitarbeitergespräche liefern Indikatoren. Eine offene Unternehmenskultur verhindert, dass Probleme verschwiegen werden. Natürlich ist auch ein zuverlässiges Controlling viel wert.

Neben der personellen Aufstellung sollte eine tragfähige Krisenprävention auch Empfehlungen für Arbeitsabläufe geben:

• Wer ist Ansprechpartner, wenn eine Situation eskaliert?
• Wer wird zuerst informiert? Wer ist befugt, Maßnahmen einzuleiten?
• Wer beurteilt und kontrolliert den Erfolg der Maßnahmen?

Alle diese Fragen beantwortet die Ablauforganisation. Wichtig ist, dass es eine Meldekette gibt, sodass später alle wichtigen Mitarbeiter auf dem Stand der Dinge sind. Mindestens ein Mitarbeiter sollte ein Auge darauf haben, welche Maßnahmen greifen.

Nun ist es passiert: Die Lieferkette bricht ein, der stationäre Handel schreibt nur noch rote Zahlen, Unwetter oder Einbruch hinterließen verwüstete Büroräume … Um umsichtig zu handeln, beginnt das Krisenmanagement im Unternehmen – unabhängig von der Art der Krise – mit einer kurzen Ursachenforschung und der Einleitung erster Maßnahmen.

Ist ein Krisenplan zur Hand, sollte als erstes der darin autorisierte Krisenstab aktiviert werden. Ansonsten gilt es nach den oben beschriebenen Kriterien unverzüglich ein fähiges Team zu formieren. Mitunter lassen sich Probleme sofort anpacken, bevor die Firma in eine akute Krise schlittert. Sind beispielsweise die Büroräume nicht nutzbar, kann der Betrieb ins Homeoffice ziehen.

Für komplexere Probleme, deren Ursache und Wirkung auf den ersten Blick nicht offensichtlich sind, muss das Krisenmanagement eine Bestandsaufnahme und Lagebeurteilung machen. Wer sich ein Bild der Lage verschafft, weiß, in welchem Krisenstadium sich die Firma befindet und welche Rezepte nun helfen können. Erbringt z. B. der stationäre Handel nicht mehr den gewünschten Umsatz, hilft eine Inventur der unrentabelsten Geschäfte und angebotenen Güter. Mitunter stellt sich heraus, dass der Fehler nicht das Sortiment ist, sondern der ausschließliche Vertrieb über den Einzelhandel.

In einem zweiten Schritt nehmen die Verantwortlichen die Lage genauer unter die Lupe. Für das Fallbeispiel könnten Kundenmeinungen ausgewertet und Vertriebsmitarbeiter und Marketingverantwortliche hinzugezogen werden. Bestätigen diese die ursprüngliche Vermutung, spricht alles für eine Strategiekrise. Nun kann die Taskforce Maßnahmen auswählen und einleiten. So könnte ein Onlineshop oder ein Verkauf über andere Plattformen als Lösung zur Debatte stehen. Vor der Umsetzung ist es notwendig, technische und personelle Kapazitäten zu prüfen. Ist für den künftigen Onlineshop bereits eine Website vorhanden? Gibt es Mitarbeiter mit Know-how im Onlinemarketing? Erst wenn diese Punkte geklärt sind, geht es an die Einführung digitaler Vertriebswege.

Eine Strategiekrise erfordert es, das eigene Geschäftsmodell zu korrigieren. Bevor noch mehr Kunden abspringen und Umsätze einbrechen, passt man sich der Marktsituation an. Sind neue Märkte und Vertriebswege lukrativer? Ist die Produktpalette nicht mehr gefragt? Sichert das aktuelle Produktionsverfahren nicht die gewünschte Qualität?

Zunächst müssen Firmeninhaber die Krisensignale richtig deuten, um die genauen Ursachen für die Misere zu kennen und das Krisenmanagement im Unternehmen richtig anzugehen. Dabei können sie folgende Punkte durchgehen:

• Bisherige Geschäftsfelder kritisch beleuchten
• Bereiche, die Entwicklungen behindern, ermitteln und aufgeben (z. B. veraltete Waren)
• Kernkompetenzen ermitteln und ggf. darauf konzentrieren
• Arbeitsmittel und personelle Ressourcen begutachten und nachjustieren
• Neue strategische Ziele definieren
• Synergieeffekte mit anderen Geschäftspartnern und Märkten nutzen
• Neue Absatzfelder – ggf. im Ausland – und Vertriebswege erschließen
• Konkurrenz- und Marktbeobachtung forcieren
• Innovation und Kompetenz durch neue Produkte demonstrieren

Um bei dem oben erwähnten Beispiel zu bleiben: Reicht der stationäre Handel allein nicht mehr aus, könnte ein Onlineshop ein vielversprechender Vertriebsweg sein.

Während der fortgeschrittenen Phase reichen strategische Änderungen allein nicht aus. Außerdem schrumpfen zunehmend die finanziellen Mittel. Für eine teure Investition in neue Absatzfelder reicht das Geld oft nicht mehr. Um den Betrieb aufrechtzuerhalten, sollten sich Geschäftsführer darauf konzentrieren, Kosten zu minimieren sowie Effizienz und Erträge zu erhöhen. Das erfordert einen Umbruch.

Um die Firma zu sanieren, sind diese Maßnahmen vonnöten:

• Eine Anpassung der Verkaufspreise, die Erschließung günstigerer Einkaufsquellen, eine Produktionsoptimierung oder verstärktes Marketing
• Ausgaben begutachten und vermeidbare Posten identifizieren
• Ausgaben reduzieren (z. B. günstigerer Lieferant, Lager auflösen, Trennung von säumigen Kunden)
• Mit Mitarbeiten Hindernisse für effizienteres Arbeiten finden (z. B. zu lange Entscheidungswege)
• Wenig lukrative Geschäftsfelder outsourcen
• Offensiveres Marketing in bewährten Geschäftsbereichen
• Preiskampf und radikalen Qualitätswettbewerb erwägen
• Sortiment stärker an Nachfrage anpassen
• Kosteneinsparende Produktionsverfahren implementieren

In dieser Phase konzentriert sich das Krisenmanagement eines Unternehmens allein darauf, die Zahlungsunfähigkeit abzuwenden, um die Firma zu retten. Dies gelingt nur, wenn Krisenmanager mit Finanzabteilung, Bank, Finanzamt, Geschäftspartnern und mit anderen auf Zahlung wartenden Beteiligten offen über finanzielle Probleme reden. Natürlich bedeutet dies einen Imageschaden, senkt die Bonität dauerhaft und büßt Investorenvertrauen ein. Allerdings ist der Schaden bereits so groß, dass dies kaum mehr eine Rolle spielt. Vielmehr geht es nur noch um das „nackte Überleben“.

• Ein Kassensturz verschafft Überblick über aktuelle Ausgaben, Einnahmen und Reserven.
• Welche Rückzahlungen sind am wichtigsten? Eine Prioritätenliste hilft.
• Gibt es Eigenkapital und Rücklagen des Geschäftsführers?
• Verkauf von Vermögensanteilen und Sonderverkäufe erwägen
• Forderungen gegenüber anderen Dienstleistern oder Kunden einholen
• Vertrauen von Bankbetreuern und Geschäftspartnern gewinnen und mögliche Stundungen erfragen
• Finanzamt kontaktieren, um Vorauszahlungen zu minimieren
• Kreditvolumen steigern

Auch in dieser Phase empfiehlt es sich, externe Berater zu konsultieren. Einige Kommunen und Kammern bieten zudem kostenfreie Sprechzeiten mit Insolvenzberatern an.

Nach einer überwundenen Krise stellt sich der Normalbetrieb selten rasch und von allein wieder ein. Bei vielen Mitarbeitern sitzt der Schock noch tief – umso mehr, wenn ein Stellenabbau und weitere personelle Umstrukturierungen vorausgingen. Auch Lieferanten und Geschäftspartner sind die Probleme mit Sicherheit nicht entgangen. Besonders nach einer selbstverschuldeten Liquiditätskrise ist einiger Aufwand nötig, um das Vertrauen zurückzugewinnen. Anders sieht es hingegen aus, wenn höhere Gewalt die Krise auslöste. Das Krisenmanagement ist daher weiter bei der internen und externen Kommunikation gefragt. Um das Know-how in der Firma zu behalten und neue Talente zu finden, müssen Strategien überlegt werden. Auch PR-Abteilung und Marketing sollten sich darum kümmern, die Reputation im Markt wiederherzustellen.

Mitunter laufen Sanierungsmaßnahmen weiter, damit die Firma stabil bleibt. Wichtig ist, sich zu überlegen, ob dies alle Bereiche oder nur einen Teil betreffen sollte. Es ist abzuwägen, ob es Kosten einspart, wenn man sich von weiteren Geschäftsfeldern trennt. Ein Wiederanlaufplan sorgt dafür, dass alles wohlüberlegt vorgeht, um das Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig zu machen. Überlegungen zur Senkung der Fixkosten und Effizienzsteigerung beschäftigen das Krisenmanagement im Unternehmen auch noch lange nach der überwundenen Liquiditätskrise.

Aus Fehlern lernt man. Diesen Grundsatz macht sich das Krisenmanagement in seiner Nachbereitung zunutze. Es ist eine Investition in die Zukunft, wenn Mitglieder des Krisenteams einen Blick zurück werfen und die ergriffenen Maßnahmen und Abläufe evaluieren. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse sollten in einen überarbeiteten Krisenplan einfließen, um für weitere potenzielle Krisen gewappnet zu sein.

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